“一零后”北信瑞豐新戰(zhàn)略：“放水養(yǎng)魚”——專訪北信瑞豐基金董事長李永東

    本報記者 張志偉

    從一季度看，市場整體比較火熱，尤其是科技板塊表現(xiàn)出色，各類科技類基金發(fā)行也非?；鸨?。談起資本市場變化，北信瑞豐基金董事長李永東用了“一葉落而知天下秋”來形容。

    疫情期間，記者電話專訪了北信瑞豐基金董事長李永東。電話中傳來李永東厚重、富有力量的聲音，“中國資本市場未來的格局，將由三大因素來決定：居民投資潛力巨大，公募基金市場前景廣闊；資本市場注冊制正式推行，指數(shù)基金迎來快速增長；中國加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，高科技行業(yè)成為主要發(fā)展方向。”

    加大投入“放水養(yǎng)魚”

    北信瑞豐成立六年來，在個別業(yè)務(wù)領(lǐng)域有特色、有亮點。談起北信瑞豐的“過去式”，李永東不否認(rèn)北信瑞豐曾走過彎路，總體上還是一個年輕的“一零后”，因此，重新制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略，具有非常重大的意義。

    “用三年左右時間，爭取非貨幣基金規(guī)模達到行業(yè)中位水平；用六年左右時間，爭取非貨幣基金規(guī)模進入行業(yè)前1/3行列。”李永東對北信瑞豐未來目標(biāo)的描述簡單而又不簡單。從統(tǒng)計數(shù)據(jù)看，非貨幣基金規(guī)模，目前北信瑞豐尚居后三分之一位置，實現(xiàn)大跨度飛躍，確實“不簡單”，“這就需要對戰(zhàn)略目標(biāo)進行科學(xué)合理的分解、落實，變以往的‘軟指導(dǎo)’為‘硬約束’，必須加大投入‘放水養(yǎng)魚’，通過不斷投入‘澆水施肥’三年時間，逐漸增強核心競爭力。”李永東的聲音鏗鏘而有力：“制定戰(zhàn)略，不是紙上談兵、做‘空想家’，而是凝心聚力、做‘實干家’。”

    全方位的變化正在北信瑞豐發(fā)生，推行事業(yè)部制試點、改革激勵約束與選人用人機制、豐富產(chǎn)品線、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)……

    產(chǎn)品是企業(yè)的核心表達方式，如何改變“以產(chǎn)品為中心”的思路，是北信瑞豐改革中的難點之一。李永東強調(diào)，必須向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品研發(fā)要遵循“客戶導(dǎo)向、市場導(dǎo)向、投研匹配、有所前瞻”的思路。

    過去產(chǎn)品譜系不夠全面、服務(wù)方式比較單一。李永東對過去產(chǎn)品線問題并沒有諱疾忌醫(yī)，開出的藥方是：“機構(gòu)客戶和個人客戶、線上渠道和線下渠道、直銷渠道和代銷渠道，要協(xié)調(diào)發(fā)展，提高對客戶的服務(wù)水平，提高對市場的響應(yīng)速度，為產(chǎn)品創(chuàng)新提供‘信號指引’。”

    近期再融資新政出臺，定增業(yè)務(wù)回暖，北信瑞豐在定增業(yè)務(wù)上有傳統(tǒng)優(yōu)勢，在資產(chǎn)端和資金端都有長期的投入和積累，“過去幾年在這一領(lǐng)域的業(yè)務(wù)量北信瑞豐位居行業(yè)前列，對定增業(yè)務(wù)，北信瑞豐將繼續(xù)把它做大、做強、做精”。

    金融的本質(zhì)是管理風(fēng)險，金融企業(yè)不應(yīng)過度保守，厭惡風(fēng)險，而應(yīng)通過風(fēng)險管控獲取風(fēng)險溢價，實現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展。對于風(fēng)險管控，李永東有著鮮明的方法論。穩(wěn)健不等于保守，進取不等于賭博。風(fēng)險管理要應(yīng)時而變，適應(yīng)周期。李永東用“三高”解讀了北信瑞豐風(fēng)控特點，站位高、起點高、標(biāo)準(zhǔn)高。首先，公司一直將風(fēng)險管理與投資研究并重，將風(fēng)險管理作為公司發(fā)展的生命保護線，對母子公司風(fēng)控工作實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和垂直管理，做到不踏合規(guī)“紅線”，不越公司承受能力；其二，加大對于風(fēng)險管理的投入，無論是部門設(shè)置還是人員數(shù)量和素質(zhì)都要高配；其三，重新梳理和打造風(fēng)控標(biāo)準(zhǔn)和流程體系，將風(fēng)控滲透到業(yè)務(wù)第一線。

    打破唯學(xué)歷論、唯資歷論

    作為輕資產(chǎn)、高智力行業(yè)，人才對公募基金的重要性不言而喻。

    如何選人、留人、用人，李永東認(rèn)為，首先要打破固有的唯學(xué)歷論、唯資歷論，建立職務(wù)職級雙序列，將員工從純粹的內(nèi)部“行政級別”中解放出來，轉(zhuǎn)向以“業(yè)績”為導(dǎo)向的職務(wù)職級序列，業(yè)績提升則職務(wù)職級提升，并基于層級角色進行自我管理，利益分配向貢獻者傾斜。

    “公司建立內(nèi)部價格市場，實行全成本核算，每個部門、每名員工均作為利潤中心，對應(yīng)著自己的收入來源，公司各功能板塊均參與業(yè)績成長分配，共享公司發(fā)展成果。各業(yè)務(wù)條線的收入與成本嚴(yán)格對應(yīng)，按條線、部門和員工層層分解。”李永東說。

    “合伙人機制”一直是北信瑞豐的管理亮點，其業(yè)務(wù)條線的“事業(yè)部”制，以及母子公司股權(quán)設(shè)計中的“員工持股計劃”是兩大特點。對此，李永東坦言：“公司早在創(chuàng)立不久就開始實施事業(yè)部機制，目前機制運行平穩(wěn)，事業(yè)部群正發(fā)展壯大。除了內(nèi)部孵化外，還要‘借雞生蛋’吸引優(yōu)秀人才加盟共同創(chuàng)業(yè)。‘栽下梧桐樹，引來金鳳凰’。”

    “公司擬推出一定股權(quán)比例的員工持股計劃，該計劃已納入公司章程。同時，公司已經(jīng)在基金子公司成功推行員工持股計劃，目前子公司員工持股平臺已經(jīng)進行了多次分紅。”李永東對合伙人機制打分比較高，合伙人機制已經(jīng)深深植入了北信瑞豐員工的工作理念中，公司已形成了一支專業(yè)素質(zhì)高、業(yè)務(wù)能力強、忠誠度高和穩(wěn)定性強的員工團隊，這與“合伙人機制”是息息相關(guān)的。

    相對于業(yè)務(wù)部門工作能夠量化、激勵相對容易而言，如何提高“中后臺”部門服務(wù)的主動性、有效性確實是不小的難題。李永東認(rèn)為，“中后臺”部門提供內(nèi)部服務(wù)同樣是創(chuàng)造價值，“中后臺”各部門通過內(nèi)部價格市場予以“賦能”獲得部門收入，參與公司營業(yè)收入分配，既能提高了存在感和尊嚴(yán)感，又能明白自身收入和成本來自處，利于提高部門整體服務(wù)質(zhì)量和內(nèi)部自我管控能力。

    文化是市場優(yōu)秀人才極為關(guān)注的一個因素。談起公司文化，李永東語氣少了不少嚴(yán)肅，“公司成立六年以來一直推崇簡單、誠信的企業(yè)文化，不存在圈圈、線線和內(nèi)部爭斗問題。并且秉承誠信原則，凡公司承諾的事項都一一兌現(xiàn)。員工薪酬水平雖不高但隊伍穩(wěn)定，與這種簡單、誠信的企業(yè)文化直接相關(guān)。同時，公司通過各種形式打造學(xué)習(xí)型組織，讓員工真正在工作中能獲取正能量和愉悅感”。

    在投研等領(lǐng)域，根植什么樣文化就會結(jié)出什么樣的果。“北信瑞豐要做價值投資的長跑者，做市場上的百年老店”；“在實踐中堅持深入研究、獨立思考、擯棄博弈，始終與優(yōu)秀企業(yè)同行，打造屬于自己的能力圈，通過對投資體系的持續(xù)完善、優(yōu)化，最終達到投資業(yè)績的持續(xù)性和可復(fù)制性。”李永東的聲音鏗鏘而有力。