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譚旭光:我的血里流的是“柴油” 非主營業(yè)務(wù)堅(jiān)決不做

2019-11-05 13:37  來源:證券日報網(wǎng) 趙彬彬 王僖

    本報記者 趙彬彬 見習(xí)記者 王僖

    11月3日,第三屆中國企業(yè)改革發(fā)展論壇在濟(jì)南舉行,吸引了1400余名來自中央企業(yè)、地方國企、民營企業(yè)的企業(yè)家代表及專家學(xué)者參加。作為東道主的地方國企代表,山東重工集團(tuán)黨委書記、董事長譚旭光受邀參加主論壇并作主題演講,在當(dāng)天下午舉辦的“聚焦主業(yè)實(shí)業(yè)爭當(dāng)高質(zhì)量發(fā)展主力軍”平行論壇上,譚旭光生動地闡述了自己對企業(yè)如何堅(jiān)守并做好主業(yè)實(shí)業(yè)的看法。

    談主業(yè):非主營業(yè)務(wù)堅(jiān)決不做

    “心無旁騖攻主業(yè)”是近兩年制造業(yè)領(lǐng)域的關(guān)鍵詞。此次論壇期間,譚旭光結(jié)合自己20余年的治企經(jīng)驗(yàn),詳解了企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展,該如何圍繞“聚焦主業(yè)實(shí)業(yè)”做文章的看法。

    譚旭光說,他是從一個技術(shù)工人一步步干到了今天,“我的血里流著的是柴油,我不做其他。”誠如譚旭光所言,在濰柴高速發(fā)展的這20多年里,公司始終以發(fā)動機(jī)這個動力主軸延伸相關(guān)業(yè)務(wù)鏈條。期間有人動員他做酒店、做房地產(chǎn)、做金融等,譚旭光直言,“這些我不懂,也堅(jiān)決不會做。”不但不做,譚旭光還曾放言:“要把發(fā)動機(jī)賣得比房地產(chǎn)還掙錢。”近20年來,濰柴集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了年復(fù)合利潤增長率47%的高質(zhì)量發(fā)展。

    譚旭光進(jìn)一步說,“其實(shí)‘心無旁騖攻主業(yè)’后面還有一句話:也可以做相得益彰的副業(yè)來支持主業(yè)。”在他看來,濰柴集團(tuán)戰(zhàn)略重組意大利法拉帝集團(tuán),就是這樣一個“相得益彰的副業(yè)”。

    眾所周知,法拉帝是世界頂級的豪華游艇制造商。譚旭光表示,收購法拉帝并不是為了去“坐游艇”,濰柴之所以在海外邁出這一步,其實(shí)是希望借此步入高端技術(shù)的發(fā)動機(jī)領(lǐng)域,實(shí)現(xiàn)“彎道超車”,在高端高速發(fā)動機(jī)領(lǐng)域占有一席之地。

    除了非主營業(yè)務(wù)不做,譚旭光還分享了另外兩個“堅(jiān)決不做”,即“低附加值的不做”、“不做重復(fù)的規(guī)模擴(kuò)張”。在他看來,國有企業(yè)要邁向高端,要注重研發(fā)投入,腳踏實(shí)地研究工藝,一定要有戰(zhàn)略思維。

    談戰(zhàn)略:眼光要著眼于20年后

    那么,濰柴20余年來的高速發(fā)展,除了“心無旁騖攻主業(yè)”,還有什么高招?

    譚旭光表示,“我們這些人沒什么辦法,第一條就是抓住創(chuàng)新的牛鼻子,創(chuàng)新不光是科技創(chuàng)新,體制創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、人才創(chuàng)新,這是一個體系。第二,對內(nèi),我們叫‘擰毛巾’,壓成本、降費(fèi)用,一筆一筆的計(jì)算。”

    在人才創(chuàng)新上,譚旭光笑言,“我這個人眼小,但是我看到人才我就眼放大。”2009年金融危機(jī)的時候,譚旭光的第一個想法就是機(jī)遇來了,于是他親自跑到美國待了一個月,招回來30名高端人才。今年,濰柴又一下子從清華攬入5名“三清”博士,譚旭光說,人才之所以能來到濰坊這個城市,正是濰柴的創(chuàng)新生態(tài)吸引了他們。

    此外,在譚旭光看來,制造業(yè)要成就百年企業(yè),必須要掌握戰(zhàn)略,要認(rèn)識到未來十年、二十年你的產(chǎn)品是什么結(jié)構(gòu)。

    他介紹,二十年前,濰柴就斥資一千萬元,邀請四大戰(zhàn)略咨詢公司之一的羅蘭貝格幫助規(guī)劃戰(zhàn)略。也正是基于羅蘭貝格的建議,濰柴立即調(diào)整產(chǎn)品戰(zhàn)略,助推濰柴實(shí)現(xiàn)了從單一產(chǎn)品到全系列產(chǎn)品的戰(zhàn)略布局。

    談改革:改革沒有行不行只有敢不敢

    回望濰柴集團(tuán)近20年來的輝煌歷程道路,譚旭光認(rèn)為,成績的取得離不開多年來始終堅(jiān)持不斷的改革。

    “1998年前后,我們國有企業(yè)都面臨同樣的問題,如剝離副業(yè)、建立現(xiàn)代企業(yè)制度等。”譚旭光說,那個時候,濰柴就破釜沉舟,徹底進(jìn)行了改革,所有的副業(yè)都剝離,換來了20年來濰柴的輕裝上陣和高質(zhì)量發(fā)展。

    “實(shí)際上回過來看就為了三件事:干部能上能下、職工能進(jìn)能出、員工收入能高能低。但是能不能做到、敢不敢做、想不想做,這是個非常重要的問題。”譚旭光直言,改革沒有行不行,只有敢不敢。

    2009年,濰柴主導(dǎo)成立山東重工集團(tuán),打造山東裝備制造知名企業(yè)。譚旭光把濰柴集團(tuán)的運(yùn)營模式拿到了山東重工。10年來,山東重工探索形成了“總部經(jīng)驗(yàn)”,譚旭光將之解讀為“總部高效”。他介紹,去年實(shí)現(xiàn)3500億收入的山東重工,總部只有70人??偛烤褪菫槎壒镜绞≌鞑块T提供不同服務(wù),管戰(zhàn)略、管投資、管班子、管考核。“8個字很清晰,70個人我們也管得很好。”譚旭光稱,“我們連年在全省國有企業(yè)里是盈利最高的。”

    近段時間,山東重工重組大動作接連落定,先是在譚旭光兼任中國重汽集團(tuán)黨委書記、董事長13個月后,山東重工集團(tuán)正式重組中國重汽集團(tuán),開創(chuàng)了山東“先整合后重組”的獨(dú)特模式。此后,山東交工100%股權(quán)也無償劃轉(zhuǎn)至山東重工,成為山東省屬國有企業(yè)先整合后重組的又一創(chuàng)新性案例。

    談及“先整合后重組”的好處,譚旭光表示,這個方法有利于解決一些沖突。“我們是在一個省,我先任職,任職完以后就開始整合,整合的過程中會暴露出一系列的問題,有新舊觀念的碰撞,也有協(xié)同的效果,也有各種利益的糾葛,過程中我們解決了一些問題,在國資委的指示下,我們的重組非常的平穩(wěn),而且所有的深度整合的系統(tǒng)改革方案也統(tǒng)統(tǒng)落地。”譚旭光說,過去濰柴的改革是摸著石頭過河,現(xiàn)在則是有成熟的經(jīng)驗(yàn),這是非常好的方案。

    矚目未來,譚旭光說,他的夢想就是超越全球最好的對手,做百年品牌。“希望我85歲的時候,能看到濰柴成為一個國際一流的企業(yè)。”

(編輯 才山丹)

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