對不起，王健林建立的萬達鐵軍干不了電商

    與宗慶后、董明珠這兩位企業(yè)家比起來，王健林是對互聯(lián)網(wǎng)醒悟最早的一位。結(jié)果卻起了個大早，趕了個晚集。

    天眼查數(shù)據(jù)顯示，6月9日，萬達網(wǎng)絡(luò)科技有限公司的經(jīng)營狀態(tài)變更為“注銷”，注銷原因為決議解散。

    萬達網(wǎng)絡(luò)科技有限公司成立于2013年3月，注冊資本6000萬元。該公司由上海萬達網(wǎng)絡(luò)金融服務(wù)有限公司全資持股，后者的最終受益人為王健林。

    此外，上海萬達網(wǎng)絡(luò)金融服務(wù)有限公司全資持股的電商平臺上海新飛凡電子商務(wù)有限公司（以下簡稱“新飛凡”）也在計劃注銷。

    這意味著，王健林的電商夢即將破碎。

    事實上，一位萬達前員工近日對記者表示：“很早之前就聽說新飛凡要注銷了。”

    王健林與馬云的“賭約”

    2012年，王健林在央視年度經(jīng)濟人物頒獎典禮上稱，到2022年，如果電商占到中國零售總額的50%，王健林給馬云一個億；反之，馬云給王健林一個億。彼時，王健林是線下零售代表人物，馬云是電商代表人物。

    當(dāng)時，王健林旗下還擁有萬達百貨，號稱是萬達集團下屬四大支柱產(chǎn)業(yè)（商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化旅游、連鎖百貨）之一。

    資料顯示，萬達百貨原名萬千百貨，2007年5月8日成立，截止到2012年底，萬達百貨擁有門店57家，截至2013年12月23日，萬達百貨公司在北京、上海、武漢、成都等地開業(yè)75家店，成為中國最大的連鎖百貨企業(yè)之一。

    但到了2015年，萬達百貨“一年關(guān)店56家門店”事件震驚業(yè)界。對此，王健林在接受媒體采訪時表示，萬達百貨虧損，最主要是內(nèi)部管理層出問題。隨后，又有消息稱萬達百貨將近30名高管離職，內(nèi)部動蕩，員工流失率高。

    有媒體曾采訪到萬達廣場內(nèi)部人員獲悉，“萬達百貨2017年開始大幅盈利”。但2019年2月12日，蘇寧易購董事長張近東宣布正式收購萬達百貨下屬全部37家百貨門店。

    至此，王健林與百貨業(yè)說再見，轉(zhuǎn)而向馬云看齊，開始重視“觸網(wǎng)”。畢竟，跟不上互聯(lián)網(wǎng)步伐，無論做什么，無論曾經(jīng)有多牛，都遲早要被淘汰。

    “富二代”新飛凡

    萬達電商成立之初，可謂是含著金鑰匙出生。

    2014年8月，萬達、百度、騰訊宣布共同出資成立萬達電商，計劃一期投資50億元，萬達持股70%，騰訊和百度各占15%，并計劃在未來5年投資200億元，目標(biāo)是成為全球最大O2O電商公司。

    三大巨頭的聯(lián)手一時間成為輿論焦點，外界還將這家電商平臺形象地稱為“騰百萬”。

    2015年7月底，“騰百萬”聯(lián)手打造的飛凡電商正式上線。然而，僅僅一年后，“騰百萬”散伙，騰訊和百度退出，飛凡的實體運營公司“上海新飛凡電子商務(wù)有限公司”的投資人變更為上海萬達網(wǎng)絡(luò)金融服務(wù)有限公司。

    對此，新飛凡曾發(fā)布聲明稱，“實際上三方并未實現(xiàn)投資性合作，新飛凡完全由萬達出資，騰訊和百度并未實際投入任何資金。”

    失去“騰百萬”的光環(huán)后，萬達電商平臺發(fā)展并不順?biāo)臁?/p>

    2017年2月，新飛凡CEO李進嶺辭職。一年前，王健林開出800萬元年薪，聘請李進嶺進場擔(dān)任CEO，而此前，這個位置已經(jīng)歷經(jīng)了龔義濤和董策兩任CEO的輪換。龔義濤來自阿里巴巴，董策來自奢侈品電商佳品網(wǎng)，都是互聯(lián)網(wǎng)圈的佼佼者。

    CEO的頻繁變更被外界視作為是萬達實體零售與互聯(lián)網(wǎng)難以融合的表現(xiàn)。

    萬達注定做不了電商？

    電商分析師李成東曾表示，無論是萬達還是其他早期電商都面臨很多問題：一是團隊非常大，變動也大，還不穩(wěn)定，缺乏相關(guān)經(jīng)驗；二是商業(yè)模式模糊，怎么去盈利，沒有找到核心競爭力，不夠清晰；三是實際運營情況不好，數(shù)據(jù)一般，虧損嚴重，補貼燒錢過多。

    事實上，王健林要通過飛凡電商平臺達到“實體＋互聯(lián)網(wǎng)”場景服務(wù)運營商的目的，這需要多種技術(shù)手段、商業(yè)資源以及客群拓展的整合，需要投入極大的人力、物力以及財力。

    “互聯(lián)網(wǎng)公司和傳統(tǒng)企業(yè)在工作方式的差異，是導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)人才加入傳統(tǒng)企業(yè)后，失去神奇的核心原因。”上述萬達前員工如此表示。

    萬達曾推出過《萬達工作法》，以“內(nèi)部機密大公開”的方式，最為真實地還原了萬達如何將王健林的管理精髓貫徹于實際工作之中。

    萬達的工作核心就是無條件的執(zhí)行，員工要奉行令行禁止的軍隊文化，這與大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司文化格格不入。

    此外，互聯(lián)網(wǎng)公司的扁平化管理，在萬達人看來也是“不可想象的事情”。“一件事，來回能走十幾天，這是常態(tài)，而互聯(lián)網(wǎng)要求快速響應(yīng)能力，萬達并不具備。”該員工表示。

    龔義濤離職后在接受媒體采訪時也曾表示：“在萬達，通常先是用PPT的模式向領(lǐng)導(dǎo)請示匯報，所有的事情都需要領(lǐng)導(dǎo)批準才能做。我們互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出身的人沒有這個習(xí)慣，我們的思維是發(fā)散型，想到哪里就說到哪里。而公司的管理上，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是扁平化的管理方式，極少有類似行政命令的情況。”

    由此可見，萬達電商業(yè)務(wù)的隕落，是在意料之中。

    值得注意的是，在疫情的影響下，王健林旗下的幾大業(yè)務(wù)板塊，從萬達商管到萬達電影，再到美股上市的萬達體育，無不受到了重創(chuàng)，王健林下一個瘦身的業(yè)務(wù)會是什么呢？