打造高質(zhì)量的產(chǎn)業(yè)并購體系

    ■歐陽柳生

    隨著中國經(jīng)濟(jì)加快轉(zhuǎn)型升級(jí)、資本市場(chǎng)機(jī)制日益完善，上市公司通過產(chǎn)業(yè)并購實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的條件趨于成熟。上市公司應(yīng)轉(zhuǎn)變發(fā)展觀念，主動(dòng)將外延并購與內(nèi)生發(fā)展統(tǒng)籌考慮，把產(chǎn)業(yè)并購作為企業(yè)增長的主要方式。

    筆者認(rèn)為，打造高質(zhì)量的產(chǎn)業(yè)并購體系，上市公司需要在以下四方面下功夫：

    其一，實(shí)控人在并購過程中必須躬身入局，其不僅僅是拍板人，更是建立并購流程、遵循并購流程的主要負(fù)責(zé)人。把并購當(dāng)作第二次創(chuàng)業(yè)，是做好并購的第一原則。不論是用并購概念進(jìn)行沙盤推演，還是到田間地頭實(shí)地調(diào)查研究，都需要實(shí)控人放下身段，以小學(xué)生的心態(tài)面對(duì)每一個(gè)擬進(jìn)入的新領(lǐng)域和每一個(gè)擬并購的標(biāo)的。并購交易是上市公司重要的戰(zhàn)略性決策，實(shí)控人是最主要的利益攸關(guān)方，必須對(duì)此投入大量腦力、體力勞動(dòng)，并主導(dǎo)整個(gè)過程。當(dāng)然，這也對(duì)實(shí)控人的綜合能力提出了高要求。

    其二，上市公司要深刻理解并購的概念并付諸實(shí)踐。并購是投資、交易、運(yùn)營的全流程運(yùn)動(dòng)，高質(zhì)量的產(chǎn)業(yè)并購體系是基于這一概念而展開的。我們應(yīng)該以全面的、相互聯(lián)系的、運(yùn)動(dòng)的觀點(diǎn)看待并購?fù)顿Y、做并購交易、進(jìn)行并購整合，這樣才能在并購過程中把握高質(zhì)量要求。

    其三，搭建以實(shí)控人為核心的、產(chǎn)業(yè)背景和財(cái)務(wù)背景兼具的投資并購人才團(tuán)隊(duì)。通常情況下，上市公司的并購團(tuán)隊(duì)成員多半以財(cái)務(wù)背景為主。而配備具備深厚產(chǎn)業(yè)背景的人員是做好產(chǎn)業(yè)并購的重要保障。制定并購戰(zhàn)略和具體方案，比如確定擬進(jìn)入的細(xì)分市場(chǎng)、勾畫標(biāo)的畫像、尋源潛在標(biāo)的等，都需要熟悉產(chǎn)業(yè)情況。在盡職調(diào)查環(huán)節(jié)，具有深厚產(chǎn)業(yè)背景的成員常常能提供切中要害的視角。在并購后的運(yùn)營整合上，具有產(chǎn)業(yè)背景的骨干人員更能助力良多。

    其四，從企業(yè)的資源稟賦實(shí)際出發(fā)，對(duì)應(yīng)并購的投資、交易、運(yùn)營三個(gè)階段，相應(yīng)地建立起并購的工具、流程和管理體系，并在并購過程中不斷完善，形成從企業(yè)內(nèi)部生長出來的可復(fù)制、可輸出、可迭代的精益并購體系。比如，在投資階段，要制定并購戰(zhàn)略、設(shè)立并購標(biāo)準(zhǔn)、勾畫標(biāo)的畫像、打造整合體系等；在交易階段，要制定談判策略、設(shè)計(jì)合理的交易方案、前置并購整合問題并做相應(yīng)安排；在運(yùn)營階段，并購方團(tuán)隊(duì)須與被并購方團(tuán)隊(duì)形成融合統(tǒng)一的運(yùn)營整合團(tuán)隊(duì)，根據(jù)被并購公司的實(shí)際情況，以柔性的方式將并購整合體系導(dǎo)入到被并購公司，進(jìn)行深度運(yùn)營融合。

    要打造中國式的高質(zhì)量產(chǎn)業(yè)并購體系，出發(fā)點(diǎn)很重要。上市公司首先要有產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的信念，以通過產(chǎn)業(yè)并購增強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值為根本目的，唯此，上市公司的市場(chǎng)價(jià)值才會(huì)被投資者所認(rèn)可。（作者為興業(yè)證券投行并購部資深經(jīng)理歐陽柳生）