券商并購重組要1+1>2

    ■周尚伃

    今年，證券行業(yè)并購重組進入新一輪加速期，幾起案例都頗有熱度。

    12月15日，年內(nèi)首單券商合并案例獲得證監(jiān)會批復，國聯(lián)集團正式成為民生證券第一大股東，國聯(lián)證券與民生證券的整合推進穩(wěn)妥有序；12月8日，浙商證券公告稱，擬從5家公司手中受讓國都證券約19%股權，這是證監(jiān)會表態(tài)支持頭部券商通過并購重組等方式做優(yōu)做強后的首單券業(yè)并購方案。另外，證監(jiān)會要求中國平安提交解決同時控股方正證券和平安證券問題的方案，兩家券商未來發(fā)展備受市場關注。

    變則通、合則強。并購重組對于證券行業(yè)和券商都意義重大。從行業(yè)角度看，并購重組是頭部券商做優(yōu)做強，優(yōu)質(zhì)券商精品化、差異化發(fā)展的重要途徑。從券商角度看，一方面，合并可以帶來更多客戶資源，幫助券商擴大覆蓋區(qū)域、增強資本實力、提升市場份額；另一方面，這有利于券商優(yōu)化股權結構，從而重新定位經(jīng)營戰(zhàn)略，進而提高盈利能力及市場競爭力。

    不過，外延式擴張往往伴隨不確定性，由于企業(yè)文化等諸多差異，并購重組后可能面臨戰(zhàn)略實施難、業(yè)務團隊融合難等多重問題。那么，券商并購重組如何才能“1+1>2”？

    筆者認為，并購重組最重要的是從“形合”變?yōu)?ldquo;神合”。“形合”僅僅是一個開始，并購重組后各方的整合尤為關鍵。實際上，此前的合并案例中，新公司“兩套體系”往往導致整合效果大打折扣。并購重組后，券商需要高度重視業(yè)務團隊整合、營業(yè)網(wǎng)點取舍、公司文化融合、組織管理結構設置等方面的問題。企業(yè)要有改革的決心，明確整合的關鍵路徑，厘清公司管理體系，最終實現(xiàn)“神合”。

    此外，并購時機以及標的的選擇也會影響整合效果。從時機來看，當前券商估值處于歷史低位，對于收購方來說具有一定性價比。標的選擇方面，近年來中小券商股權拍賣“冷熱不均”，部分券商股權頗為搶手，但也有部分券商股權二拍時仍“無人問津”。只有具備業(yè)務特色的券商才能為收購方帶來業(yè)務增長空間，例如，民生證券在股權競拍中獲各方資本青睞，緣于其投行業(yè)務表現(xiàn)突出。

    近年來，證券行業(yè)不乏成功的并購案例。例如，中信證券通過多次并購一步步壯大，奠定了行業(yè)龍頭地位；中金公司收購中投證券，大力發(fā)展經(jīng)紀業(yè)務；華泰證券收購聯(lián)合證券，補足投行業(yè)務短板……

    在培育一流投資銀行的進程中，并購重組是一條“快速通道”。我們希望看到更多“1+1>2”的并購重組案例涌現(xiàn)。