券商財富管理突圍 務(wù)須做到知行合一

    在經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)“靠天吃飯”、“零傭金”壓力之下，財富管理被認(rèn)為是券商轉(zhuǎn)型的重要突圍方向，“財富管理是片藍海”、“開發(fā)潛力巨大”的說法不絕于耳。

    與此同時，在最新修訂的券商分類評價指標(biāo)中，投資咨詢業(yè)務(wù)收入和代銷金融產(chǎn)品收入等財富管理指標(biāo)的設(shè)計，也透視出監(jiān)管引導(dǎo)行業(yè)轉(zhuǎn)型財富管理的思路。

    作為中國首家中外合資投行，中金公司在財富管理業(yè)務(wù)布局上起步較早，且業(yè)務(wù)特色鮮明。日前，證券時報·券商中國記者專訪了中金公司管委會成員、中金財富證券總裁吳波，他就行業(yè)財富管理轉(zhuǎn)型及中金近年來的實踐進行了分享。

    吳波認(rèn)為，證券行業(yè)的財富管理轉(zhuǎn)型，需要實現(xiàn)賣方思維向買方思維的轉(zhuǎn)換，真正做到知行合一。

    營業(yè)部概念趨于淡化

    吳波表示，財富管理的精髓是做到以客戶為導(dǎo)向，把客戶從原來屬于每一個網(wǎng)點的客戶，變成屬于全行/全公司的客戶，針對客群的特點來提供他們真正需要的服務(wù)。

    談到財富管理，招商的私人銀行一直是業(yè)內(nèi)仰視的標(biāo)桿。在行業(yè)發(fā)展初期，與券商類似，銀行的客戶大多分散在網(wǎng)點手里。而招商銀行在十幾年前就成立了私人銀行部，把資產(chǎn)500萬以上的客戶集中起來統(tǒng)一服務(wù)，打破原有的分支行邊界，真正以客戶為導(dǎo)向、按客戶分層，從而實現(xiàn)集約化管理和服務(wù)。

    為什么要對客戶進行集約管理？吳波解釋，對于券商來說，一個營業(yè)網(wǎng)點資產(chǎn)1000萬以上的客戶可能只有寥寥數(shù)人，單純以一個營業(yè)部的實力是無法為客戶提供有真正針對性的專業(yè)服務(wù)，還是需要通過集約化管理和系統(tǒng)資源支持。

    對于經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型來說，一線營業(yè)部的改革勢在必行。對此，吳波認(rèn)為，對于全行業(yè)的財富管理轉(zhuǎn)型來說，營業(yè)部的概念會越來越淡化。“未來那種傳統(tǒng)交易大廳、大面積的營業(yè)部都會不斷縮小，我們也希望每個營業(yè)網(wǎng)點都能成為一個城市區(qū)域所有同事共同的家，從根本上打破物理邊界，真正方便客戶。”

    若從客戶視角來看，網(wǎng)點可能是一個就近的物理空間，方便和IC面談、簽合同，而不是在一線城市中跑來跑去。吳波表示，“營業(yè)部的多少，其實某種程度上取決于實際需要。比如在大城市，會采取‘衛(wèi)星+旗艦’的模式，數(shù)量可能還會增加，但增加的思路和方式和以前不一樣，更多的是需要在某個位置有一個觸角，直接觸及到客戶。”

    重新進行經(jīng)營業(yè)務(wù)和規(guī)劃布局，這樣的改革自然會面臨很多困難。除了制度和機制外，企業(yè)文化同樣也是改革進行中的助力。吳波介紹，“中金沒有那么多‘領(lǐng)導(dǎo)’，長期以來都是垂直型管理的模式。中金的文化是賦能式的領(lǐng)導(dǎo)，不是權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)，在這樣的文化洗禮下，一些變化就會比較順利，也會被大家所接受。”

    “傳統(tǒng)券商營業(yè)部和銀行網(wǎng)點類似，一個網(wǎng)點就是一個席位、一個牌照。這曾經(jīng)是券商的資源，反過來現(xiàn)在也成了券商行業(yè)改革里最難觸碰的利益。”吳波坦言，現(xiàn)在很多公司都試行“雙算”，但一線營業(yè)部還是“捂著”自己的客戶不肯分享。以客戶為導(dǎo)向，具體在執(zhí)行上如何實現(xiàn)知行合一，實現(xiàn)客戶分層、服務(wù)分層、團隊分層，這是目前行業(yè)中面臨的最大的挑戰(zhàn)。

    財富管理之海

    如何突圍？

    在最新修訂的券商分類評價指標(biāo)中，投資咨詢業(yè)務(wù)收入和代銷金融產(chǎn)品收入等財富管理指標(biāo)的設(shè)計，也透視出監(jiān)管引導(dǎo)行業(yè)轉(zhuǎn)型財富管理的思路。

    與“靠天吃飯”的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)相比，財富管理業(yè)務(wù)具有收益高、輕資產(chǎn)、抗波動等特點，能夠在不斷變化的金融周期中熨平行業(yè)波動。此外，發(fā)展財富管理業(yè)務(wù)還能夠帶來巨大的協(xié)同效應(yīng)，帶動投行、資管等業(yè)務(wù)收入同步增長，進一步提升綜合收入，這也是近年來多家券商大舉發(fā)力的原因所在。

    在采訪中，談到產(chǎn)品代銷的問題，吳波稱，光靠賣產(chǎn)品到底能不能養(yǎng)活一家營業(yè)部，這其實是個拷問靈魂的問題。“賣產(chǎn)品到底是不是一個可持續(xù)的商業(yè)模式？有沒有人相信這一點？大家都知道這是轉(zhuǎn)型方向，但是對于券商來說還是太難了，總是感覺沒有傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)不行。”

    正是基于此，中金公司在上海湖濱路營業(yè)部開展了業(yè)內(nèi)首個專門從事私人財富管理業(yè)務(wù)的試點，一線員工100%從事私人財富管理業(yè)務(wù)，考核也只看高凈值客戶，包括產(chǎn)品保有量、產(chǎn)品銷量等業(yè)務(wù)指標(biāo)，機構(gòu)業(yè)務(wù)、綜合業(yè)務(wù)、兩融業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)指標(biāo)不再納入考核范圍。這樣的突破和嘗試，在業(yè)內(nèi)來說相當(dāng)獨特。

    在傳統(tǒng)的營業(yè)部里面，各種各樣的客戶和業(yè)務(wù)都有，客戶經(jīng)理能做的業(yè)務(wù)也特別多，這就很難讓業(yè)務(wù)做得純粹。“我們在湖濱路營業(yè)部嘗試的就是純粹做產(chǎn)品業(yè)務(wù)，就是想看看這樣能不能養(yǎng)活自己，實踐證明這可以形成一個可持續(xù)的商業(yè)模式。”吳波稱。

    想要做到財富管理一線業(yè)務(wù)的專業(yè)和純粹，離不開的是總部層面的支持和產(chǎn)品體系的豐富。在產(chǎn)品資源上，中金財富依托母公司中金公司的產(chǎn)品資源，并篩選市場各類資管機構(gòu)產(chǎn)品，以滿足投資者在現(xiàn)金管理、固定收益、權(quán)益市場、另類投資、跨境配置等的需求。此外，近年來中金財富還陸續(xù)推出中國50私享專戶、GFO環(huán)球家族辦公室、ESOP股權(quán)激勵服務(wù)、A+基金投顧等產(chǎn)品及服務(wù)，進一步覆蓋家族傳承、企業(yè)管理等方面的需求。

    不過，在財富管理這片海域中，并非只有券商在發(fā)力。除了經(jīng)營多年的商業(yè)銀行私行業(yè)務(wù)外，信托公司憑借家族信托的定制化傳承和事務(wù)管理能力也獲得了大量高凈值客戶的青睞。隨著金融行業(yè)全面開放不斷深入，外資行也在市場中逐漸發(fā)力。群雄逐鹿之下，證券公司有何優(yōu)劣勢，又該如何突圍？

    相比之下，券商與資本市場的貼近，可算是最大的優(yōu)勢所在。“財富管理到最后，其實是基于客戶的需求去定制適配的解決方案，這似乎看起來是詩和遠方的事情。但短期對客戶來講，在資管新規(guī)之下，剛兌的產(chǎn)品資金池沒有了，銀行理財2%-3%的收益又跑不贏通脹。當(dāng)客戶要將資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到資本市場去配置凈值化產(chǎn)品的時候，券商的專業(yè)知識和圈層認(rèn)知將成為最大的優(yōu)勢。”吳波稱。

    在財富管理的賽道上，要做到以客戶為中心，吳波認(rèn)為需要三要素：除了需要專業(yè)的人才和好的產(chǎn)品/服務(wù)，金融科技的支持更是必不可少。“零售業(yè)務(wù)之所以需要金融科技，就是希望能把專業(yè)的服務(wù)給到更多的客戶，無論是提出解決方案還是投顧咨詢，都需要科技去提高效率，提高覆蓋面和頻率，去觸及到更多的客戶。”