在經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)“靠天吃飯”、“零傭金”壓力之下,財富管理被認(rèn)為是券商轉(zhuǎn)型的重要突圍方向,“財富管理是片藍海”、“開發(fā)潛力巨大”的說法不絕于耳。
與此同時,在最新修訂的券商分類評價指標(biāo)中,投資咨詢業(yè)務(wù)收入和代銷金融產(chǎn)品收入等財富管理指標(biāo)的設(shè)計,也透視出監(jiān)管引導(dǎo)行業(yè)轉(zhuǎn)型財富管理的思路。
作為中國首家中外合資投行,中金公司在財富管理業(yè)務(wù)布局上起步較早,且業(yè)務(wù)特色鮮明。日前,證券時報·券商中國記者專訪了中金公司管委會成員、中金財富證券總裁吳波,他就行業(yè)財富管理轉(zhuǎn)型及中金近年來的實踐進行了分享。
吳波認(rèn)為,證券行業(yè)的財富管理轉(zhuǎn)型,需要實現(xiàn)賣方思維向買方思維的轉(zhuǎn)換,真正做到知行合一。
營業(yè)部概念趨于淡化
吳波表示,財富管理的精髓是做到以客戶為導(dǎo)向,把客戶從原來屬于每一個網(wǎng)點的客戶,變成屬于全行/全公司的客戶,針對客群的特點來提供他們真正需要的服務(wù)。
談到財富管理,招商的私人銀行一直是業(yè)內(nèi)仰視的標(biāo)桿。在行業(yè)發(fā)展初期,與券商類似,銀行的客戶大多分散在網(wǎng)點手里。而招商銀行在十幾年前就成立了私人銀行部,把資產(chǎn)500萬以上的客戶集中起來統(tǒng)一服務(wù),打破原有的分支行邊界,真正以客戶為導(dǎo)向、按客戶分層,從而實現(xiàn)集約化管理和服務(wù)。
為什么要對客戶進行集約管理?吳波解釋,對于券商來說,一個營業(yè)網(wǎng)點資產(chǎn)1000萬以上的客戶可能只有寥寥數(shù)人,單純以一個營業(yè)部的實力是無法為客戶提供有真正針對性的專業(yè)服務(wù),還是需要通過集約化管理和系統(tǒng)資源支持。
對于經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型來說,一線營業(yè)部的改革勢在必行。對此,吳波認(rèn)為,對于全行業(yè)的財富管理轉(zhuǎn)型來說,營業(yè)部的概念會越來越淡化。“未來那種傳統(tǒng)交易大廳、大面積的營業(yè)部都會不斷縮小,我們也希望每個營業(yè)網(wǎng)點都能成為一個城市區(qū)域所有同事共同的家,從根本上打破物理邊界,真正方便客戶。”
若從客戶視角來看,網(wǎng)點可能是一個就近的物理空間,方便和IC面談、簽合同,而不是在一線城市中跑來跑去。吳波表示,“營業(yè)部的多少,其實某種程度上取決于實際需要。比如在大城市,會采取‘衛(wèi)星+旗艦’的模式,數(shù)量可能還會增加,但增加的思路和方式和以前不一樣,更多的是需要在某個位置有一個觸角,直接觸及到客戶。”
重新進行經(jīng)營業(yè)務(wù)和規(guī)劃布局,這樣的改革自然會面臨很多困難。除了制度和機制外,企業(yè)文化同樣也是改革進行中的助力。吳波介紹,“中金沒有那么多‘領(lǐng)導(dǎo)’,長期以來都是垂直型管理的模式。中金的文化是賦能式的領(lǐng)導(dǎo),不是權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo),在這樣的文化洗禮下,一些變化就會比較順利,也會被大家所接受。”
“傳統(tǒng)券商營業(yè)部和銀行網(wǎng)點類似,一個網(wǎng)點就是一個席位、一個牌照。這曾經(jīng)是券商的資源,反過來現(xiàn)在也成了券商行業(yè)改革里最難觸碰的利益。”吳波坦言,現(xiàn)在很多公司都試行“雙算”,但一線營業(yè)部還是“捂著”自己的客戶不肯分享。以客戶為導(dǎo)向,具體在執(zhí)行上如何實現(xiàn)知行合一,實現(xiàn)客戶分層、服務(wù)分層、團隊分層,這是目前行業(yè)中面臨的最大的挑戰(zhàn)。
財富管理之海
如何突圍?
在最新修訂的券商分類評價指標(biāo)中,投資咨詢業(yè)務(wù)收入和代銷金融產(chǎn)品收入等財富管理指標(biāo)的設(shè)計,也透視出監(jiān)管引導(dǎo)行業(yè)轉(zhuǎn)型財富管理的思路。
與“靠天吃飯”的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)相比,財富管理業(yè)務(wù)具有收益高、輕資產(chǎn)、抗波動等特點,能夠在不斷變化的金融周期中熨平行業(yè)波動。此外,發(fā)展財富管理業(yè)務(wù)還能夠帶來巨大的協(xié)同效應(yīng),帶動投行、資管等業(yè)務(wù)收入同步增長,進一步提升綜合收入,這也是近年來多家券商大舉發(fā)力的原因所在。
在采訪中,談到產(chǎn)品代銷的問題,吳波稱,光靠賣產(chǎn)品到底能不能養(yǎng)活一家營業(yè)部,這其實是個拷問靈魂的問題。“賣產(chǎn)品到底是不是一個可持續(xù)的商業(yè)模式?有沒有人相信這一點?大家都知道這是轉(zhuǎn)型方向,但是對于券商來說還是太難了,總是感覺沒有傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)不行。”
正是基于此,中金公司在上海湖濱路營業(yè)部開展了業(yè)內(nèi)首個專門從事私人財富管理業(yè)務(wù)的試點,一線員工100%從事私人財富管理業(yè)務(wù),考核也只看高凈值客戶,包括產(chǎn)品保有量、產(chǎn)品銷量等業(yè)務(wù)指標(biāo),機構(gòu)業(yè)務(wù)、綜合業(yè)務(wù)、兩融業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)指標(biāo)不再納入考核范圍。這樣的突破和嘗試,在業(yè)內(nèi)來說相當(dāng)獨特。
在傳統(tǒng)的營業(yè)部里面,各種各樣的客戶和業(yè)務(wù)都有,客戶經(jīng)理能做的業(yè)務(wù)也特別多,這就很難讓業(yè)務(wù)做得純粹。“我們在湖濱路營業(yè)部嘗試的就是純粹做產(chǎn)品業(yè)務(wù),就是想看看這樣能不能養(yǎng)活自己,實踐證明這可以形成一個可持續(xù)的商業(yè)模式。”吳波稱。
想要做到財富管理一線業(yè)務(wù)的專業(yè)和純粹,離不開的是總部層面的支持和產(chǎn)品體系的豐富。在產(chǎn)品資源上,中金財富依托母公司中金公司的產(chǎn)品資源,并篩選市場各類資管機構(gòu)產(chǎn)品,以滿足投資者在現(xiàn)金管理、固定收益、權(quán)益市場、另類投資、跨境配置等的需求。此外,近年來中金財富還陸續(xù)推出中國50私享專戶、GFO環(huán)球家族辦公室、ESOP股權(quán)激勵服務(wù)、A+基金投顧等產(chǎn)品及服務(wù),進一步覆蓋家族傳承、企業(yè)管理等方面的需求。
不過,在財富管理這片海域中,并非只有券商在發(fā)力。除了經(jīng)營多年的商業(yè)銀行私行業(yè)務(wù)外,信托公司憑借家族信托的定制化傳承和事務(wù)管理能力也獲得了大量高凈值客戶的青睞。隨著金融行業(yè)全面開放不斷深入,外資行也在市場中逐漸發(fā)力。群雄逐鹿之下,證券公司有何優(yōu)劣勢,又該如何突圍?
相比之下,券商與資本市場的貼近,可算是最大的優(yōu)勢所在。“財富管理到最后,其實是基于客戶的需求去定制適配的解決方案,這似乎看起來是詩和遠方的事情。但短期對客戶來講,在資管新規(guī)之下,剛兌的產(chǎn)品資金池沒有了,銀行理財2%-3%的收益又跑不贏通脹。當(dāng)客戶要將資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到資本市場去配置凈值化產(chǎn)品的時候,券商的專業(yè)知識和圈層認(rèn)知將成為最大的優(yōu)勢。”吳波稱。
在財富管理的賽道上,要做到以客戶為中心,吳波認(rèn)為需要三要素:除了需要專業(yè)的人才和好的產(chǎn)品/服務(wù),金融科技的支持更是必不可少。“零售業(yè)務(wù)之所以需要金融科技,就是希望能把專業(yè)的服務(wù)給到更多的客戶,無論是提出解決方案還是投顧咨詢,都需要科技去提高效率,提高覆蓋面和頻率,去觸及到更多的客戶。”
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