海底撈逆勢分拆海外業(yè)務(wù) 實控人張勇將收獲第三個IPO

    □海底撈在新加坡、越南、馬來西亞、印度尼西亞、韓國、日本、英國、美國、加拿大和澳大利亞等十多個國家設(shè)有店面。

    □海底撈將海外業(yè)務(wù)分拆，既有諸多資本因素的考量，或許也代表著一種業(yè)務(wù)策略的回歸——更聚焦火鍋主業(yè)，以奪回失去的消費者。

    ◎記者郭成林

    面對行業(yè)憂慮與業(yè)績質(zhì)疑，尚處于經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整期的海底撈意外開啟了新的資本運作——分拆海外業(yè)務(wù)“SuperHi”單獨上市。

    如計劃成功實施，這將是繼頤海國際、海底撈后，實控人張勇收獲的第三個IPO。

    耐人尋味的是，無論從宏觀環(huán)境、市場情況抑或資本偏好，目前顯然不是“火鍋股”沖刺IPO的良好時機(jī)；而且海底撈此前業(yè)績大幅下挫，資本市場“品牌效應(yīng)”今非昔比。

    同時，此次分拆方式系“實物分派+介紹上市”，以快速便捷地登陸資本市場，不進(jìn)行任何IPO融資。接受記者采訪的多位持續(xù)跟蹤海底撈的資本人士認(rèn)為，此時分拆或是符合邏輯的無奈之舉。

    具體原因有二：一是境內(nèi)外不同的政策與市場環(huán)境，使資本對不同地區(qū)的餐飲企業(yè)產(chǎn)生了預(yù)期差別，以“實物分派”進(jìn)行分拆，可回饋現(xiàn)有股東，滿足一部分投資人的訴求，享受更高估值；二是縱觀海底撈發(fā)展史，歷來有分拆成熟業(yè)務(wù)的資本路徑，以實現(xiàn)降低母公司財務(wù)壓力和管理復(fù)雜度的經(jīng)營目標(biāo)。

    然而，對于餐飲企業(yè)而言，持續(xù)滿足消費者快速變化口味的產(chǎn)品力，仍是競爭第一要義。

    海外業(yè)務(wù)占比小但“成色”足

    7月11日晚，海底撈發(fā)布公告稱，正在考慮將SuperHi公司股份進(jìn)行實物分派方式的分拆，并以介紹上市方式于港交所主板單獨上市的可能性。SuperHi及其附屬公司主要系公司于海外從事的餐飲業(yè)務(wù)。

    海底撈董事會認(rèn)為，建議分拆符合公司及股東的整體利益，能夠讓SuperHi及集團(tuán)其余業(yè)務(wù)在其各自地域范圍內(nèi)獲得更好發(fā)展，并在一個獨立的上市平臺上產(chǎn)生未來的增值收益。

    目前，SuperHi尚未向港交所提出SuperHi股份的上市申請，分拆也尚未實現(xiàn)。海底撈分拆海外業(yè)務(wù)獨立上市剛剛進(jìn)入動議階段，尚未取得實質(zhì)進(jìn)展。

    海底撈海外業(yè)務(wù)“成色”如何？

    目前，海底撈在新加坡、越南、馬來西亞、印度尼西亞、韓國、日本、英國、美國、加拿大和澳大利亞等十多個國家設(shè)有店面。

    查閱海底撈2021年報，截至年底，海底撈在全球開設(shè)1443家直營餐廳；其中包括海外的114家門店，貢獻(xiàn)了27.22億元收入。

    從2021年財報來看，經(jīng)歷了疫情，海底撈海外業(yè)務(wù)的經(jīng)營情況已開始恢復(fù)，但整體占比有限。其中，境內(nèi)一線城市、二線城市、三線及以下城市、海外業(yè)務(wù)收入分別為77.28億元、149.04億元、142.30億元、27.22億元，同比增長30.3%、32.2%、74.8%、22.3%，占總收入比重為19.52%、37.65%、35.95%、6.88%。

    得益于海外市場更高的客單價，SuperHi未來或具有更高的業(yè)績天花板。

    財報顯示，2021年海底撈海外餐廳的人均消費為197.9元，相當(dāng)于公司平均值的1.9倍，境內(nèi)一線城市的1.8倍。

    此外，2020至2021年，海底撈境內(nèi)一線城市的顧客人均消費從116.2元降至111.8元，二線城市從105.7元降至101.7元，三線城市從100.2元降至95.7元。相比之下，海外餐廳的人均消費從192.6元增至197.9元，消費能力較佳。

    如新加坡，根據(jù)海底撈2018年上市時披露的數(shù)據(jù)計算，彼時新加坡門店的單店年收入高達(dá)5900萬元，而境內(nèi)一線城市為4600萬元，二線城市為4400萬元，三線及以下城市為2200萬元。

    隨著火鍋餐飲市場競爭日益激烈，海底撈還在不斷提升對海外市場的重視程度。

    長期跟蹤海底撈的十一維資本創(chuàng)始人張黎向記者分析，“長期以來，火鍋品類最易為海外華人接受，同時更多的外國人也漸漸開始喜歡上中式餐飲。這些都促成了海底撈決定將這一塊業(yè)務(wù)單獨分拆做大。”

    實物分派+介紹上市

    除了市場因素，分拆或也有回饋近年來承擔(dān)股價下跌壓力的二級市場股東的考量因素在。

    根據(jù)公告，SuperHi計劃采用“實物分派+介紹上市”的方式。“實物分派”意味著SuperHi將股份直接分給海底撈現(xiàn)有股東，而非由海底撈直接控股；“介紹上市”意味著不發(fā)新股、不融資，上市只是為了增加流動性，縮短上市流程，最快速實現(xiàn)IPO。

    實物分派無疑對海底撈現(xiàn)有股東是一個利好。

    此前，張勇麾下的頤海國際和海底撈分別在2016年和2018年登陸港交所。其中，海底撈上市后市值很快沖破千億港元，創(chuàng)始人張勇夫婦身家更是隨之飛漲。

    隨后幾年間，在消費升級浪潮的驅(qū)動下，海底撈股價一路狂飆，成為國內(nèi)市值最高的餐飲企業(yè)。然而，受疫情等因素影響，海底撈和頤海國際的股價在2021年初達(dá)到歷史高點后大幅跳水，市值萎縮80%以上。

    兩只股票長期低迷，不僅套牢了大批二級市場投資人，也讓張勇及海底撈管理層倍感壓力。海底撈在2021年底啟動改革計劃，關(guān)閉大批虧損門店，張勇也讓出了CEO職務(wù)。

    如今，海底撈將海外業(yè)務(wù)這塊相對優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)分拆單獨上市，類似于向股東進(jìn)行了一次“特別派息”；后期如果股價上漲，對股東則更是一種補(bǔ)償。

    一部分拆運作史

    回溯海底撈發(fā)展史，歷來有分拆成熟業(yè)務(wù)的資本路徑，以實現(xiàn)降低母公司財務(wù)壓力和管理復(fù)雜度的經(jīng)營目標(biāo)。

    早在2005年，海底撈就成立了成都分公司，專門從事火鍋底料生產(chǎn)。兩年后，該公司的客戶不再局限于海底撈，而是通過商超等線下渠道向第三方售賣。

    到了2014年，海底撈底料已經(jīng)成為一門大生意，相關(guān)的分拆同步啟動。海底撈通過一系列公司設(shè)立和股權(quán)操作，將這塊業(yè)務(wù)注入境外上市主體公司。2016年7月13日，更名后的頤海國際在港交所掛牌，成為“海底撈系”的第一家上市公司。

    彼時，正處于擴(kuò)張期的海底撈變得資產(chǎn)更輕，擴(kuò)展更快；而頤海國際也獲得了接觸更多外部客戶的契機(jī)，并能夠在公開市場募集更多資金。

    據(jù)財報，2013至2021年，頤海國際的年收入從3.16億元增至59.6億元，年復(fù)合增長率為44.3%；歸屬母公司的凈利潤從0.22億元增至7.66億元，年復(fù)合增長率為55.8%。

    海底撈從2014年起，陸續(xù)將更多模塊拆分出來獨立運營。

    海底撈于2014年6月成立蜀海（北京）供應(yīng)鏈管理有限公司，主要負(fù)責(zé)火鍋食材的自采和外購、清洗入庫、配送等服務(wù)；將人力資源模塊獨立出來，組建微海咨詢，除了運行海底撈招聘和員工培訓(xùn)，還向其他餐飲企業(yè)提供服務(wù)。IT系統(tǒng)也是拆分對象，海底撈與用友合資成立“紅火臺”，提供會員管理、庫存管理、運營管理等餐飲SaaS服務(wù)。

    截至目前，海底撈沿著火鍋業(yè)務(wù)鏈，拆分出一系列大大小小的公司，覆蓋食材、調(diào)味品、人力資源、IT系統(tǒng)、店面裝修等環(huán)節(jié)。而海底撈負(fù)責(zé)最關(guān)鍵的餐廳經(jīng)營，居于中樞地位，賦能各子公司。

    另一方面，近年來海底撈看到消費者對其品牌不再狂熱后，也嘗試通過孵化子品牌來探尋第二增長曲線。

    據(jù)查，海底撈陸續(xù)推出了秦小賢、撈派有面兒、十八汆、佰麩私房面、孟小將、駱大嫂、飯飯林、制茶樂園、喬喬的粉、苗師兄鮮炒雞等多個子品牌，試圖趕上新消費的末班車。只是，這一策略收效甚微。海底撈2021年營收中，餐廳收入的占比仍然高達(dá)96%。

    基于此，海底撈將海外業(yè)務(wù)分拆，既有諸多資本因素的考量，或許也代表著一種業(yè)務(wù)策略的回歸——更聚焦火鍋主業(yè)，以奪回失去的消費者。