券商競逐買方投顧 打造強(qiáng)總部+引入“大V”模式漸熱

    證券時報記者 許盈 孫翔峰

    券商財富管理轉(zhuǎn)型浪潮之下，如何搭建真正的買方投顧體系，成為擺在眾多券商面前的一道題。隨著更多基金投顧試點(diǎn)落地，券商正在不斷摸索新的業(yè)務(wù)模式。

    證券時報記者了解到，在組織架構(gòu)設(shè)置上，更多的券商基金投顧業(yè)務(wù)開始強(qiáng)調(diào)“總部賦能”，呈現(xiàn)“強(qiáng)總部”特征，通過總部將投研能力向一線投顧輸出，增強(qiáng)一線投顧能力。在“顧”這一端，以引入“大V”為抓手，券商積極探索分布式買方投顧業(yè)務(wù)模式，一些機(jī)構(gòu)對于打造平臺型買方投顧業(yè)務(wù)模式也投入了更多精力。

    進(jìn)擊的總部平臺

    縱觀業(yè)內(nèi)，無論是傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)獲客還是依靠金融科技來突圍，都逐步邁過了藍(lán)海階段而變得艱難。而基金投顧業(yè)務(wù)作為一塊全新的領(lǐng)域，各類機(jī)構(gòu)都有機(jī)會占據(jù)優(yōu)勢，因而是各券商發(fā)力財富管理轉(zhuǎn)型的重中之重。

    在組織架構(gòu)設(shè)置上，相比傳統(tǒng)投顧業(yè)務(wù)管理大多維持投顧管理部門和營業(yè)部雙重管理模式，券商在基金投顧業(yè)務(wù)上更多強(qiáng)調(diào)“總部賦能”。

    比如，華泰證券基金投顧業(yè)務(wù)采取“人+平臺”服務(wù)模式，依托多平臺的有效聯(lián)動，實現(xiàn)投研、服務(wù)內(nèi)容的平臺化生產(chǎn)和系統(tǒng)化推送，這背后也強(qiáng)化了平臺對于投研和顧問內(nèi)容的集中輸出。

    國泰君安則提出“加快建立資配體系，全面賦能分支投顧展業(yè)”工作要求，聚焦總部買方資配能力“最強(qiáng)大腦”建設(shè)，將投研能力傳遞一線投資顧問?；鹜额檲F(tuán)隊是其中重要部分，通過加強(qiáng)投顧業(yè)務(wù)的總部賦能和投研能力傳導(dǎo)，進(jìn)一步提升一線投顧開展相關(guān)業(yè)務(wù)的能力。

    從業(yè)務(wù)邏輯上來看，這是券商面對投研策略、投顧內(nèi)容輸出以及合規(guī)等多重轉(zhuǎn)型壓力下的必然選擇。在基金投顧試點(diǎn)開展以來，券商基金投顧人數(shù)快速增長，大量的一線證券經(jīng)紀(jì)人轉(zhuǎn)變成為基金投顧，老牌經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)“強(qiáng)手”國信證券甚至已經(jīng)沒有在冊的經(jīng)紀(jì)人，在協(xié)會的最新數(shù)據(jù)中只剩下了總數(shù)超過3200人的投資顧問團(tuán)隊。

    實際上，試點(diǎn)機(jī)構(gòu)大部分的一線投顧是原來的銷售、營業(yè)部經(jīng)紀(jì)人、證券投資顧問等崗位人員轉(zhuǎn)型而來，多數(shù)受到了短期激勵機(jī)制驅(qū)動，人員的素質(zhì)與一線投顧崗位的要求仍有一定的差距。無論是向客戶提供有益的投資策略，還是輸出高質(zhì)量的投顧內(nèi)容，很多一線投顧都力有未逮。

    “很多老投顧在推薦基金的時候，甚至不清楚夏普比率高還是低更好一些，對于基金經(jīng)理也只認(rèn)識市場上很火的那幾位。”有券商一線投顧人士對證券時報記者表示。

    在這種背景下，通過加強(qiáng)總部平臺建設(shè)，可以有效解決一線人員能力不足的問題，向一線投顧賦能，同時也能進(jìn)行更好的合規(guī)化管理。比如，可以通過總部統(tǒng)一的投研投入，向一線投顧輸出合適的、盡量多樣化的投顧策略。

    “總部統(tǒng)一管理的投顧業(yè)務(wù)模式，投資策略和服務(wù)內(nèi)容由總部統(tǒng)一輸出，保障了動作的標(biāo)準(zhǔn)化，確保服務(wù)質(zhì)量和合規(guī)風(fēng)控，守住業(yè)務(wù)底線。”國聯(lián)證券基金投顧業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人對證券時報記者表示。

    華寶證券基金投資顧問業(yè)務(wù)部總經(jīng)理戴叢妮也表示，“總部統(tǒng)一管理在策略研發(fā)、產(chǎn)品管理和風(fēng)險管控上有著不可替代的優(yōu)勢，這是保護(hù)投資者利益的底線。”

    掀起資源爭奪戰(zhàn)

    強(qiáng)化總部管理并不是一種必然的選擇，國聯(lián)證券基金投顧業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人就直言，在策略信息、服務(wù)內(nèi)容傳遞過程中，存在理解不充分，傳導(dǎo)至客戶不清晰，造成客戶體驗差，可能會進(jìn)一步出現(xiàn)服務(wù)適當(dāng)性的問題。同時，該模式在了解客戶需求、提供差異化精準(zhǔn)化的服務(wù)方面也存在缺陷。

    但是，強(qiáng)總部平臺對于一些矢志做好基金投顧業(yè)務(wù)的券商而言，是當(dāng)下必須進(jìn)行的一項工作。因為強(qiáng)總部平臺在強(qiáng)化基金投顧業(yè)務(wù)上有一個更直接的抓手——越過分公司和營業(yè)部等中間部門，直接管理一線基金投顧。華寶證券、國聯(lián)證券目前都是總部直接管理一線基金投顧。

    “這是基金投顧和以經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)為主的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的一場資源爭奪戰(zhàn)。”一家券商的財富管理業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人對證券時報記者表示，“基金投顧必須有一支掌握在自己手里的隊伍，才能去迎接不斷變化的市場。”

    在大多數(shù)試點(diǎn)券商身上，目前對于一線投顧人員的管理仍然是采用雙重管理模式。基金投顧接受分支營業(yè)部和投顧業(yè)務(wù)總部的雙重領(lǐng)導(dǎo)。投顧身處分公司營業(yè)部，最終認(rèn)營業(yè)部的指揮棒，以完成營業(yè)部考核為先，當(dāng)營業(yè)部考核與總部要求相沖突時，會對總部的要求有所妥協(xié)。

    在這種情況下，傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)等對于基金投顧業(yè)務(wù)的資源掣肘顯而易見。在基金市場行情火爆的時候，更多一線投顧將精力投入了即時回報更高的產(chǎn)品代銷業(yè)務(wù)。

    該人士表示，能否有一支直屬總部管理的基金投顧隊伍，也體現(xiàn)了券商對于基金投顧業(yè)務(wù)發(fā)展的決心。“如果希望一線經(jīng)紀(jì)業(yè)人既要賣產(chǎn)品，又要做投顧；既要保開戶，又要做投顧，這顯然不現(xiàn)實。”

    不過，如果打造一個基金投顧業(yè)務(wù)的強(qiáng)平臺，甚至直接管理一線基金投顧，整個基金投顧業(yè)務(wù)線也將面臨更大的成本壓力。

    買方投顧業(yè)務(wù)強(qiáng)調(diào)的是客戶的長期持有，這就意味著相比賣方銷售模式更低的換手率和更低的手續(xù)費(fèi)收入，同時多數(shù)試點(diǎn)機(jī)構(gòu)在收費(fèi)模式上開展的投資顧問費(fèi)抵扣手續(xù)費(fèi)的方式，直接減少了收入款項。

    大多數(shù)券商基金投顧都提供了豐富的費(fèi)率選擇，比如華泰證券的基金投顧費(fèi)率分為0.03%、0.2%、0.4%、0.8%和1.2%等五個等級，申萬宏源則是0.2%、0.4%和1%三個等級。華泰證券基金投顧業(yè)務(wù)在2021年底規(guī)模約195億，排名券商類前列。對華泰證券而言，即使全部規(guī)模按最高投資顧問費(fèi)來算，收入才2.3億元左右，難以達(dá)成收支平衡。

    “最終而言，發(fā)展基金投顧考驗的是券商的戰(zhàn)略定力，現(xiàn)在很多大型券商投顧業(yè)務(wù)起步慢，就是既得利益太多，很多沒有包袱的中小券商反而發(fā)展很快。”前述券商財富管理業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人表示。

    “大V”的誘惑

    在機(jī)構(gòu)買方投顧發(fā)展的過程中，最近幾年乘著基金牛市崛起的基金“大V”，不僅成了投資者的心頭好，也是一些機(jī)構(gòu)的“白月光”。

    東方證券將管理組合規(guī)模超過200億元的“銀行螺絲釘”攬入旗下，讓市場看到了“大V”的能量和機(jī)構(gòu)的決心。華寶證券也是積極擁抱“大V”的券商之一，今年以來，“我叫佐羅”“雞司令”“韭菜投資學(xué)”等“大V”陸續(xù)入職華寶證券。

    “從券商層面來說，主要有兩點(diǎn)考量：一是基金‘大V’的高知名度綁定了龐大的C端用戶數(shù)量，可以快速提升業(yè)務(wù)整體規(guī)模；二是，基金‘大V’過去在服務(wù)客戶方面有比較好的積累，具備與粉絲多年互動積累下的信任感，可以增強(qiáng)‘顧’的服務(wù)能力。”興業(yè)證券數(shù)智金融部負(fù)責(zé)人鄭可棟表示。

    鄭可棟分析，對于基金投顧業(yè)務(wù)而言，業(yè)務(wù)本身異于資產(chǎn)管理之處，在于它站在買方客戶一端的“貼身性”。而基金投顧的“三分投、七分顧”也是行業(yè)共識?；?ldquo;大V”的服務(wù)模式較為適配互聯(lián)網(wǎng)用戶的偏好，服務(wù)質(zhì)量和客戶黏性整體較高?；?ldquo;大V”的服務(wù)模式值得借鑒。

    進(jìn)一步來看，可以把機(jī)構(gòu)和“大V”的合作看作是分布式買方投顧業(yè)務(wù)的探索，而機(jī)構(gòu)也把引入“大V”當(dāng)作打造平臺型投顧體系的嘗試。

    所謂分布式買方投顧，更多強(qiáng)調(diào)的是投顧個人的自主性，提供精準(zhǔn)化、差異化的服務(wù)，總部制定業(yè)務(wù)框架、監(jiān)督風(fēng)險合規(guī)，保障底線，一線投顧在總部下發(fā)的框架和風(fēng)險要求基礎(chǔ)上，完善自己的服務(wù)策略和內(nèi)容，服務(wù)小而精。分布式買方投顧對于一線投顧個人素質(zhì)要求較高，很多“大V”已經(jīng)在市場中證明了自己的“投”或“顧”能力，是機(jī)構(gòu)合作的優(yōu)質(zhì)人選。

    在美國，2021年16486家投顧公司中，13058家都是50人以下的小規(guī)模企業(yè)，占比88.1%。根據(jù)IAA的調(diào)研數(shù)據(jù)，根據(jù)公司雇員總數(shù)排列，美國證監(jiān)會（SEC）登記的投顧公司的中位數(shù)投顧公司有8名員工、管理資產(chǎn)為4.12億美元。可以說，美國的投顧模式是典型的去中心化管理模式。

    事實上，這背后隱藏著一個更深的邏輯，基金投顧是以人為核心的業(yè)務(wù)模式，一定程度上是規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的業(yè)務(wù)模式，必須探索更能調(diào)動一線人員積極性，提升一線人員業(yè)務(wù)水平的業(yè)務(wù)模式。

    “通過回顧公募基金產(chǎn)業(yè)鏈中各類機(jī)構(gòu)的發(fā)展過程不難發(fā)現(xiàn)，基金投顧業(yè)務(wù)未來勢必會向著‘平臺化、開放化、品牌化’的方向演進(jìn)。”戴叢妮說。

    國聯(lián)證券基金投顧業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人介紹，國聯(lián)證券的基金投顧業(yè)務(wù)目前以總部統(tǒng)一管理為主，通過研究目前互聯(lián)網(wǎng)“大V”與海外獨(dú)立投顧體系發(fā)展，國聯(lián)證券將嘗試將投顧業(yè)務(wù)投資決策由總部集中向下進(jìn)行分布式授權(quán)展業(yè)，逐步建立分布式投顧體系，充分借鑒“大V”三分投七分顧的優(yōu)勢，對其進(jìn)行有效轉(zhuǎn)化，形成公司明星顧問體系，為未來實現(xiàn)財富管理千人千面的業(yè)務(wù)體系奠定基礎(chǔ)。

    不過，國泰君安基金投顧業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人在采訪中也表示，“從長遠(yuǎn)看，對于大型機(jī)構(gòu)而言，券商投顧業(yè)務(wù)更看重在成熟投研框架下的集體作戰(zhàn)，強(qiáng)調(diào)的是專業(yè)、穩(wěn)健的投資文化，可持續(xù)、可復(fù)制、可驗證的投資框架。”