公募基金股權激勵再下一城 中歐基金員工持股比例超50%！還有這些公募已“試水”

    公募基金股權激勵再下一城！

    中歐基金近日發(fā)布股權變更公告稱，員工持股比例已超過50%（含員工持股平臺）。

    公募股權激勵之風興起于2013年，除了創(chuàng)金合信基金、前海開源基金等先行者外，近年來南方基金、易方達基金、廣發(fā)基金等頭部公募也已“試水”。

    中歐基金員工持股超50%

    中歐基金近日發(fā)布股權變更公告稱，公司股東北京百駿投資有限公司（下稱“百駿投資”）將持有的20%股權轉讓給個人股東。該次股權變更已辦理完工商變更登記手續(xù)。

    中歐基金成立于2006年，自2014年起實施員工持股計劃，先后有過三次股權轉讓。除了本次股權轉讓外，2014年中歐基金原股東國都證券和百駿投資各轉讓10%股權給公司核心員工，2017年該公司股東意大利意聯(lián)銀行和萬盛基業(yè)分別轉出10%和1.7%股權給公司核心員工。通過三次股權轉讓，截至目前中歐基金核心員工持股比例已超過50%（含員工持股平臺）。

    從中歐基金的發(fā)展來看，員工持股計劃起到了積極作用。數(shù)據(jù)顯示，2014年底中歐基金管理規(guī)模只有254.58億元，到了2015上半年就突破千億元大關。截至2021年二季末，中歐基金非貨基金規(guī)模高達3902.04億元，位居全行業(yè)第11位。在規(guī)模增長的同時，中歐基金也培養(yǎng)出了周應波、葛蘭等一批實力派基金經(jīng)理。

    中歐基金總經(jīng)理劉建平直言，中歐基金高度重視人才價值，也高度重視人才機制建設，在選人、用人、留人、育人和激勵人方面持續(xù)探索，并不斷改進管理措施。人才機制對公司的核心競爭力影響深遠，也是公司長期業(yè)績的保障所在。

    實施股權激勵基金公司已超30家

    實際上，中歐基金的案例，是公募基金業(yè)近年來人才激勵機制創(chuàng)新的一個縮影。

    2013年6月起實施的《基金法》第二十二條指出，公開募集基金的基金管理人可以實行專業(yè)人士持股計劃，建立長效激勵約束機制，由此開啟了公募基金股權激勵潮流。

    據(jù)不完全統(tǒng)計，截至目前實施股權激勵的基金公司數(shù)量，已超過了30家。

    政策紅利下，一方面2013年后成立的新銳基金公司，不少已帶著“股權激勵”基因。比如，成立于2014年8月的創(chuàng)金合信基金，是業(yè)內(nèi)首家成立時即實現(xiàn)員工持股的基金公司。截至目前該公司的員工持股比例，已從最初的30%左右提升至了49%。截至今年7月底，創(chuàng)金合信基金公募管理規(guī)模超600億元，基金專戶月均管理規(guī)模持續(xù)排名行業(yè)第一。海通證券數(shù)據(jù)顯示，截至6月30日，創(chuàng)金合信基金權益類基金近2年、近1年的收益率分別為170.08%和80.31%，均排在行業(yè)第三位。

    另一方面，示范效應之下，成立于2013年之前的基金公司也紛紛“試水”。

    2019年7月，南方基金成為“老十家”中首家推行股權激勵的基金公司。其股權激勵方案涉及到了百余名中高層員工；2019年底，易方達基金股權變更獲監(jiān)管批復，新增了珠海祺榮寶等6家合伙企業(yè)股東，合計持有9.39%的股份，公司高管及核心員工共出資1244.2萬元，激勵計劃覆蓋全公司超180人；2020年以來，還有廣發(fā)基金等公募加入了股權激勵隊伍行列。

    股權激勵機制將持續(xù)推進

    前海開源基金首席經(jīng)濟學家楊德龍指出，激勵機制創(chuàng)新是留住核心人才的重要方法。對有能力的人才來說，更傾向在能提供充分發(fā)揮空間和足夠激勵的平臺上發(fā)光發(fā)熱。

    創(chuàng)金合信基金總經(jīng)理蘇彥祝對中國證券報記者表示，合伙制之下，員工之間并不是簡單的勞動雇傭關系，也不僅是一個利益共同體，更是文化共同體和命運共同體。通過這樣一種利益跨期調(diào)節(jié)機制，把員工團結起來做好企業(yè)。

    據(jù)蘇彥祝透露，未來創(chuàng)金合信基金會每隔一兩年重新評估一次激勵計劃，對員工持股進行內(nèi)部調(diào)整，“一些新來的員工，剛開始時不顯山不露水，但過幾年表現(xiàn)比較突出，我們就會重新評估，納入到員工持股計劃里面來。”

    中歐基金董事長竇玉明表示，中歐基金進行股權改革的根本目的是改善治理結構、建立良好的機制，大家一起成為股東，做長期的事情。據(jù)悉，未來中歐基金將繼續(xù)逐步分批對公司的核心骨干等優(yōu)秀人才進行股權激勵。

    但蘇彥祝也提到，股權激勵并非“靈丹妙藥”?；鸸镜拈L足發(fā)展，還要考慮到機制與人才之間的兼容度問題。管理者在做出戰(zhàn)略規(guī)劃、確定好組織架構后，還要持續(xù)地跟蹤各個崗位的人才匹配度，并持續(xù)進行動態(tài)優(yōu)化調(diào)整。