ToB服務的中國式一體化，怎么走？

    2023年，數字化轉型浪潮依舊迅猛。

    3月7日，國家數據局正式組建，由國家發(fā)展和改革委員會管理，負責統籌推進數字中國、數字經濟、數字社會規(guī)劃和建設等；

    4月6日，中國林業(yè)集團注冊資本5億元成立中林數科有限公司，成為最新成立的一家央企數科公司。根據市場不完全統計，目前央企累計已成立超500家數科公司；

    截至目前，據《數字國資》統計，超60家央企發(fā)布了數字化轉型戰(zhàn)略方案或路線圖。

    從頂層設計到國企央企的戰(zhàn)略執(zhí)行，信息化變革正有條不紊地持續(xù)、加速。本文我們試圖解析：由大型企業(yè)率先拉起的數字化轉型大幕，重頭戲為哪般？哪些路徑，能夠開辟最佳實踐？

    ToB走向一體化

    翻開62家央企的數字化轉型戰(zhàn)略方案或路徑圖，不難發(fā)現，“一體化”一詞高頻出現。

    它是中國電科“構建橫向到邊、縱向到底的全國一體化政務服務平臺體系”，是中海油“構建一體化經營管理平臺和共享服務平臺”，是中國石化“打造一體化產業(yè)園區(qū)”，是國家能源集團“打造‘一體化集中管控、智能化高效協同、可視化高度融合’協同調度指揮智能化平臺”.....。

    那么，被央企們反復提及的“一體化數字平臺”，究竟長什么樣？

    根據《數字時代中央企業(yè)經營管理一體化白皮書》，要素類活動、決策類活動、治理類活動共同構成了央企經營管理信息化場景中的總體業(yè)務架構。而這其中，“管組織人才”“管財稅金融”“管供應鏈協同”“管合規(guī)風控”（簡稱“人”“財”“物”“信”）四大場景，是三大類活動中長期不變的基本要素，是企業(yè)經營管理的最小基本單元。

    一體化平臺，顧名思義，就是將“人”“財”“物”“信”四大數字化經營管理的最小基本單元，由企業(yè)制度組織起來，統一整合形成一套管理平臺，幫助集團公司形成戰(zhàn)略落地的管理閉環(huán)。

    以國藥集團為例，由致遠互聯為其搭建的統一大協同服務平臺，能夠達到“集團-二級-三級”全級次聯動的效果。小到簡單的公文、通知，大到核心業(yè)務信息、決策數據，各類信息能從下級子公司能及時向集團上報，亦能由集團快速向二級、三級子公司層層下發(fā)，信息在跨部門、跨平臺間順暢地流轉，形成“信息通”“數據通”“業(yè)務通”。

    某大型物流集團企業(yè)，則將旗下90多家下屬機構、超70萬名員工的工作協同整合于一套數智化流程“底盤”上，通過云原生PaaS平臺，實現了多維度數據分析，為企業(yè)經營決策提供全面可靠的依據，為真正的“精準決策”提供有力支撐。

    如此龐大的數字化工程，絕非一日之功，它代表著中國管理軟件逐步跨過兩個歷史性階段，沉淀形成最精進的“系統集成”模型。在漫長的幾十年進化中，管理軟件從最初服務于特定功能的“套裝軟件”，迭代至為特定場景而生的“信息系統”，直至如今為解決紛雜的信息系統產生的新問題——“數據孤島”“系統煙囪”，而進化出更整合、更靈活的“一體化數字平臺”。

    作為企業(yè)數字化的“集大成者”，一體化平臺，勢必將成為ToB行業(yè)未來最大的看點與挑戰(zhàn)。

    一體化的切入路徑

    如何才能坐上“一體化”的牌桌？

    據業(yè)內人士透露，在頭部央企大型一體化項目選型中，微服務、多租戶、低代碼，成了POC測試中被重點關注的技術要素。

    其動因在于，這些數字化轉型的排頭兵們，苦于信息化煙囪久矣。傳統架構下的信息系統，固然解決了許多經典架構問題，但也帶來了不少新的問題，包括但不限于：

    可擴展性——由于信息系統單體式、緊耦合的結構，導致應用中即便是一個很微小部分的改動，都可能涉及整個應用的重構和部署，“牽一發(fā)而動全身”；

    可靠性——由于應用程序的所有實例相同，任何模塊中一個錯誤發(fā)生，都可能影響到整個應用程序的可用性；

    敏捷性——要使應用程序發(fā)生微小的變動或更新，整個應用程序都需要重新部署，這將耗費大量構建時間。

    不難看出，每一個要點，都會對更為整合的一體化平臺“刀刀致命”。而微服務架構，正得益于其高度可擴展性、可靠性、敏捷性等優(yōu)勢，成為系統選型的關鍵得分點。

    微服務部署，還需要低代碼平臺來實現。運用清晰簡潔的可視化界面、強大的編程語言，低代碼工具能大幅提升應用開發(fā)效率，幫助微服務架構更高效地部署、落地。

    例如，某百萬員工級別的大型化工集團在數字化建設中，采用低代碼+定制化方式部署的微服務架構，形成了這樣一套一體化信息系統：它不僅能實現數據在不同子系統間流暢地運轉，更可以積累形成大量共性插件，以SaaS應用等形式發(fā)布到企業(yè)內部的“云商城”中，供各子公司、各層級部門下載復用。

    有了技術作為底座，那么隨之而來的另一個問題是：要搭建龐大的一體化系統，該從哪里切入？

    回到數字化經營管理最小基本單元——“人”“財”“物”“信”。財是企業(yè)得以存活的“血液”，“物”是商品流通的載體，“信”構成企業(yè)決策的依據，“人”既是企業(yè)經營管理的最小基本單元，也是管理學界始終最為關注的命題。

    中國人民大學毛基業(yè)教授提出，最成功的數字化轉型一定是最徹底的人的轉型。“最徹底”在于，數字化轉型不只是技術采納，不只是做無人工廠，放機器人、機器手臂，而是生產關系的改變，必須有組織架構的調整。

    政策的風向也往往從“人”的數字化轉型開始。

    2022年9月28日，國資委重磅出臺央企國企萬億信創(chuàng)市場79號文，對央企、國企提出全面的信創(chuàng)要求。其中，最為明確的一條是：全面替換（OA、門戶、郵箱、紀檢、黨建、檔案管理），應替就替（戰(zhàn)略決策、ERP、風控管理、CRM經營管理系統），能替就替（生產制造、研發(fā)系統），2027年100%完成。

    換言之，在圍繞“人”“財”“物”“信”的數字化轉型中，以OA、門戶、黨建等圍繞“人”的協同管理系統，被上升到“全面替換”的高度，是當前數字化轉型率先要完成的命題。

    產業(yè)界的老兵對此深有體會。某ERP行業(yè)資深從業(yè)者表示，ERP的底層是“資金流”“物資流”，更關注“結果”而非“過程”，而協同管理恰恰相反，由于是基于“人”的連接，它承載著“信息流”，天然關注過程。兩者的本質差異也決定了，協同運營管理系統具備更強的可延展性，將其作為一體化平臺建設的突破口，效果高效且穩(wěn)健。

    這也給了目前市場上為數不多的大型協同管理廠商以歷史性發(fā)展機會。以最直觀的市值來展現，過去一年，協同管理領域的龍頭致遠互聯，股價翻了一番，估值邏輯發(fā)生了巨大的轉變。

    那么，一體化變革，給ToB供給端具體帶來了怎樣的顛覆？

    COP，一體化平臺的中國式實踐

    為了適應新一代進化浪潮，致遠互聯內部經歷了一次巨大的產品重構：在2019年科創(chuàng)板上市后，公司投入數億元，由數百位工程師研發(fā)的新一代技術架構PaaS平臺，力求從“軟件”轉變?yōu)?ldquo;平臺”。致遠互聯董事長徐石用“壓強式投入”來形容。

    由此進化出的致遠新一代協同運營平臺內核COP，能夠順暢地響應大型企業(yè)一體化運營需求：

    某大型物流企業(yè)承載著超8000人的龐大團隊，擁有700多個信息化系統，運用致遠互聯的平臺工具，其整合了全員應用平臺，將單個系統開發(fā)周期從兩個多月壓縮至兩周，開發(fā)難度大幅縮??；

    中糧集團旗下近200個組織、6萬名員工，在致遠平臺上構建了圍繞“糧、油、米、面”全業(yè)務的一體化系統，它也是中糧集團集BPM流程平臺、ERP、CRM等多系統于一身的數字化底座。

    微服務、低代碼等是最重要的技術支撐。它讓致遠互聯既能統籌客戶一體化平臺建設，又能兼顧定制化開發(fā)的成本與效率。

    最典型的V8平臺，集技術平臺、業(yè)務中臺、數據中臺、AI中臺、移動與統一門戶等多平臺于一身，具備微服務、云原生、低代碼等服務能力，讓應用部署如“堆樂高”一般便捷。

    具體而言，面向集團型企業(yè)，V8平臺提供人事、合同、采購、費控等多種模塊適配；面向數字政府，V8平臺設置了一網協同、縣域鄉(xiāng)村、黨政委辦局業(yè)務等模塊選擇；面向專精特新企業(yè)，V8則有內控合規(guī)等定制化模塊……

    千企千面的效果背后，是基于“人”的底層邏輯驅動。多年的經驗積累下，致遠互聯沉淀了三套“滿足客戶多樣化、個性化需求”的服務模式：

    數字化建設較為完善的團隊，適用于“自建模式”，可通過COP平臺，建立一套跨平臺、跨系統的獨立部署、統一應用系統。國藥集團的統一大協同服務平臺，即是通過致遠互聯“自建模式”打造；

    在集團已有數字化平臺使用多年，技術架構陳舊不能滿足現有需求時，致遠互聯綜合企業(yè)現狀，提供“混合模式”。例如，中國核工業(yè)集團搭建的商網協同辦公管理系統，即保護了已有建設成果，將原有系統整合至一體化平臺，又基于現有功能進行了部分定制開發(fā)，實現更完善的綜合業(yè)務管理功能；又如，中國建筑集團搭建的ZJJT協同運營平臺，是一套高度靈活的可拓展平臺，既保護了已有建設成果，又能在使用中為新的需求不斷定制開發(fā)，實現更完善的綜合業(yè)務管理功能。

    面向擁有多個分、子公司的超大型集團，致遠互聯還沉淀出一套“統建模式”，用統一平臺、統一數據等方式，逐步建設并完善協同辦公系統的統一建設。例如，國家管網依托致遠的COP平臺，建設了一套融合辦公、辦會、辦事于一體的綜合性辦公平臺，保障集團公司日常高效運轉。

    三種路徑，既是致遠互聯在協同管理領域一步一腳印探索的經驗模型，也是“中國式管理”變革中的一個縮影。《數字中國建設整體布局規(guī)劃》中提出了這樣一條核心目標：“到2025年，基本形成橫向打通、縱向貫通、協調有力的一體化推進格局。”

    這正是COP平臺的價值導向。若以人體作比喻，正如致遠互聯副總裁劉亦然所形容，“協同運營平臺也許不是消化系統，沒有直接產生能量，它更像是事先設立的血液循環(huán)系統，在任何一次新陳代謝中，不可或缺。”

    （CIS）