2023年,數字化轉型浪潮依舊迅猛。
3月7日,國家數據局正式組建,由國家發(fā)展和改革委員會管理,負責統籌推進數字中國、數字經濟、數字社會規(guī)劃和建設等;
4月6日,中國林業(yè)集團注冊資本5億元成立中林數科有限公司,成為最新成立的一家央企數科公司。根據市場不完全統計,目前央企累計已成立超500家數科公司;
截至目前,據《數字國資》統計,超60家央企發(fā)布了數字化轉型戰(zhàn)略方案或路線圖。
從頂層設計到國企央企的戰(zhàn)略執(zhí)行,信息化變革正有條不紊地持續(xù)、加速。本文我們試圖解析:由大型企業(yè)率先拉起的數字化轉型大幕,重頭戲為哪般?哪些路徑,能夠開辟最佳實踐?
ToB走向一體化
翻開62家央企的數字化轉型戰(zhàn)略方案或路徑圖,不難發(fā)現,“一體化”一詞高頻出現。
它是中國電科“構建橫向到邊、縱向到底的全國一體化政務服務平臺體系”,是中海油“構建一體化經營管理平臺和共享服務平臺”,是中國石化“打造一體化產業(yè)園區(qū)”,是國家能源集團“打造‘一體化集中管控、智能化高效協同、可視化高度融合’協同調度指揮智能化平臺”.....。
那么,被央企們反復提及的“一體化數字平臺”,究竟長什么樣?
根據《數字時代中央企業(yè)經營管理一體化白皮書》,要素類活動、決策類活動、治理類活動共同構成了央企經營管理信息化場景中的總體業(yè)務架構。而這其中,“管組織人才”“管財稅金融”“管供應鏈協同”“管合規(guī)風控”(簡稱“人”“財”“物”“信”)四大場景,是三大類活動中長期不變的基本要素,是企業(yè)經營管理的最小基本單元。
一體化平臺,顧名思義,就是將“人”“財”“物”“信”四大數字化經營管理的最小基本單元,由企業(yè)制度組織起來,統一整合形成一套管理平臺,幫助集團公司形成戰(zhàn)略落地的管理閉環(huán)。
以國藥集團為例,由致遠互聯為其搭建的統一大協同服務平臺,能夠達到“集團-二級-三級”全級次聯動的效果。小到簡單的公文、通知,大到核心業(yè)務信息、決策數據,各類信息能從下級子公司能及時向集團上報,亦能由集團快速向二級、三級子公司層層下發(fā),信息在跨部門、跨平臺間順暢地流轉,形成“信息通”“數據通”“業(yè)務通”。
某大型物流集團企業(yè),則將旗下90多家下屬機構、超70萬名員工的工作協同整合于一套數智化流程“底盤”上,通過云原生PaaS平臺,實現了多維度數據分析,為企業(yè)經營決策提供全面可靠的依據,為真正的“精準決策”提供有力支撐。
如此龐大的數字化工程,絕非一日之功,它代表著中國管理軟件逐步跨過兩個歷史性階段,沉淀形成最精進的“系統集成”模型。在漫長的幾十年進化中,管理軟件從最初服務于特定功能的“套裝軟件”,迭代至為特定場景而生的“信息系統”,直至如今為解決紛雜的信息系統產生的新問題——“數據孤島”“系統煙囪”,而進化出更整合、更靈活的“一體化數字平臺”。
作為企業(yè)數字化的“集大成者”,一體化平臺,勢必將成為ToB行業(yè)未來最大的看點與挑戰(zhàn)。
一體化的切入路徑
如何才能坐上“一體化”的牌桌?
據業(yè)內人士透露,在頭部央企大型一體化項目選型中,微服務、多租戶、低代碼,成了POC測試中被重點關注的技術要素。
其動因在于,這些數字化轉型的排頭兵們,苦于信息化煙囪久矣。傳統架構下的信息系統,固然解決了許多經典架構問題,但也帶來了不少新的問題,包括但不限于:
可擴展性——由于信息系統單體式、緊耦合的結構,導致應用中即便是一個很微小部分的改動,都可能涉及整個應用的重構和部署,“牽一發(fā)而動全身”;
可靠性——由于應用程序的所有實例相同,任何模塊中一個錯誤發(fā)生,都可能影響到整個應用程序的可用性;
敏捷性——要使應用程序發(fā)生微小的變動或更新,整個應用程序都需要重新部署,這將耗費大量構建時間。
不難看出,每一個要點,都會對更為整合的一體化平臺“刀刀致命”。而微服務架構,正得益于其高度可擴展性、可靠性、敏捷性等優(yōu)勢,成為系統選型的關鍵得分點。
微服務部署,還需要低代碼平臺來實現。運用清晰簡潔的可視化界面、強大的編程語言,低代碼工具能大幅提升應用開發(fā)效率,幫助微服務架構更高效地部署、落地。
例如,某百萬員工級別的大型化工集團在數字化建設中,采用低代碼+定制化方式部署的微服務架構,形成了這樣一套一體化信息系統:它不僅能實現數據在不同子系統間流暢地運轉,更可以積累形成大量共性插件,以SaaS應用等形式發(fā)布到企業(yè)內部的“云商城”中,供各子公司、各層級部門下載復用。
有了技術作為底座,那么隨之而來的另一個問題是:要搭建龐大的一體化系統,該從哪里切入?
回到數字化經營管理最小基本單元——“人”“財”“物”“信”。財是企業(yè)得以存活的“血液”,“物”是商品流通的載體,“信”構成企業(yè)決策的依據,“人”既是企業(yè)經營管理的最小基本單元,也是管理學界始終最為關注的命題。
中國人民大學毛基業(yè)教授提出,最成功的數字化轉型一定是最徹底的人的轉型。“最徹底”在于,數字化轉型不只是技術采納,不只是做無人工廠,放機器人、機器手臂,而是生產關系的改變,必須有組織架構的調整。
政策的風向也往往從“人”的數字化轉型開始。
2022年9月28日,國資委重磅出臺央企國企萬億信創(chuàng)市場79號文,對央企、國企提出全面的信創(chuàng)要求。其中,最為明確的一條是:全面替換(OA、門戶、郵箱、紀檢、黨建、檔案管理),應替就替(戰(zhàn)略決策、ERP、風控管理、CRM經營管理系統),能替就替(生產制造、研發(fā)系統),2027年100%完成。
換言之,在圍繞“人”“財”“物”“信”的數字化轉型中,以OA、門戶、黨建等圍繞“人”的協同管理系統,被上升到“全面替換”的高度,是當前數字化轉型率先要完成的命題。
產業(yè)界的老兵對此深有體會。某ERP行業(yè)資深從業(yè)者表示,ERP的底層是“資金流”“物資流”,更關注“結果”而非“過程”,而協同管理恰恰相反,由于是基于“人”的連接,它承載著“信息流”,天然關注過程。兩者的本質差異也決定了,協同運營管理系統具備更強的可延展性,將其作為一體化平臺建設的突破口,效果高效且穩(wěn)健。
這也給了目前市場上為數不多的大型協同管理廠商以歷史性發(fā)展機會。以最直觀的市值來展現,過去一年,協同管理領域的龍頭致遠互聯,股價翻了一番,估值邏輯發(fā)生了巨大的轉變。
那么,一體化變革,給ToB供給端具體帶來了怎樣的顛覆?
COP,一體化平臺的中國式實踐
為了適應新一代進化浪潮,致遠互聯內部經歷了一次巨大的產品重構:在2019年科創(chuàng)板上市后,公司投入數億元,由數百位工程師研發(fā)的新一代技術架構PaaS平臺,力求從“軟件”轉變?yōu)?ldquo;平臺”。致遠互聯董事長徐石用“壓強式投入”來形容。
由此進化出的致遠新一代協同運營平臺內核COP,能夠順暢地響應大型企業(yè)一體化運營需求:
某大型物流企業(yè)承載著超8000人的龐大團隊,擁有700多個信息化系統,運用致遠互聯的平臺工具,其整合了全員應用平臺,將單個系統開發(fā)周期從兩個多月壓縮至兩周,開發(fā)難度大幅縮??;
中糧集團旗下近200個組織、6萬名員工,在致遠平臺上構建了圍繞“糧、油、米、面”全業(yè)務的一體化系統,它也是中糧集團集BPM流程平臺、ERP、CRM等多系統于一身的數字化底座。
微服務、低代碼等是最重要的技術支撐。它讓致遠互聯既能統籌客戶一體化平臺建設,又能兼顧定制化開發(fā)的成本與效率。
最典型的V8平臺,集技術平臺、業(yè)務中臺、數據中臺、AI中臺、移動與統一門戶等多平臺于一身,具備微服務、云原生、低代碼等服務能力,讓應用部署如“堆樂高”一般便捷。
具體而言,面向集團型企業(yè),V8平臺提供人事、合同、采購、費控等多種模塊適配;面向數字政府,V8平臺設置了一網協同、縣域鄉(xiāng)村、黨政委辦局業(yè)務等模塊選擇;面向專精特新企業(yè),V8則有內控合規(guī)等定制化模塊……
千企千面的效果背后,是基于“人”的底層邏輯驅動。多年的經驗積累下,致遠互聯沉淀了三套“滿足客戶多樣化、個性化需求”的服務模式:
數字化建設較為完善的團隊,適用于“自建模式”,可通過COP平臺,建立一套跨平臺、跨系統的獨立部署、統一應用系統。國藥集團的統一大協同服務平臺,即是通過致遠互聯“自建模式”打造;
在集團已有數字化平臺使用多年,技術架構陳舊不能滿足現有需求時,致遠互聯綜合企業(yè)現狀,提供“混合模式”。例如,中國核工業(yè)集團搭建的商網協同辦公管理系統,即保護了已有建設成果,將原有系統整合至一體化平臺,又基于現有功能進行了部分定制開發(fā),實現更完善的綜合業(yè)務管理功能;又如,中國建筑集團搭建的ZJJT協同運營平臺,是一套高度靈活的可拓展平臺,既保護了已有建設成果,又能在使用中為新的需求不斷定制開發(fā),實現更完善的綜合業(yè)務管理功能。
面向擁有多個分、子公司的超大型集團,致遠互聯還沉淀出一套“統建模式”,用統一平臺、統一數據等方式,逐步建設并完善協同辦公系統的統一建設。例如,國家管網依托致遠的COP平臺,建設了一套融合辦公、辦會、辦事于一體的綜合性辦公平臺,保障集團公司日常高效運轉。
三種路徑,既是致遠互聯在協同管理領域一步一腳印探索的經驗模型,也是“中國式管理”變革中的一個縮影。《數字中國建設整體布局規(guī)劃》中提出了這樣一條核心目標:“到2025年,基本形成橫向打通、縱向貫通、協調有力的一體化推進格局。”
這正是COP平臺的價值導向。若以人體作比喻,正如致遠互聯副總裁劉亦然所形容,“協同運營平臺也許不是消化系統,沒有直接產生能量,它更像是事先設立的血液循環(huán)系統,在任何一次新陳代謝中,不可或缺。”
(CIS)
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