“二次創(chuàng)業(yè)”打破路徑依賴 中工國際轉型全價值鏈服務商

    經(jīng)濟周期波動滌蕩之下，面對行業(yè)發(fā)展的歷史性變遷和深度調整，該如何破局？中工國際給出自己的答案。

    既是中國“走出去”戰(zhàn)略的先行者，又是“一帶一路”倡議的積極踐行者，中工國際用近20年的時間，成為全國對外承包工程行業(yè)工程公司中的優(yōu)秀代表，在五大洲70多個國家建設了百余個“交鑰匙工程”。但2020年前后，新冠肺炎疫情、匯率波動、地緣政治、市場競爭沖擊著公司的既有業(yè)務，如何沖破桎梏成為擺在這家源起于改革開放、有著40多年“走出去”歷史的行業(yè)先行者面前的新課題。公司抉擇是“二次創(chuàng)業(yè)”，重新定位，重新盤整，重新出發(fā)。以三項制度改革為突破口，通過用人機制改革和管理模式創(chuàng)新，快速完善公司治理、激發(fā)內生活力，在改革的陣痛中完成蝶變，成為破繭新生的典型。

    今天的中工國際，步入落實“十四五”發(fā)展戰(zhàn)略的第二年。公司董事長王博接受證券時報記者采訪時明確，將貫徹“轉型發(fā)展、融合發(fā)展和高質量發(fā)展”三大發(fā)展主線，構建國內國際兩大市場雙循環(huán)相互促進的新發(fā)展格局，形成以一流的設計咨詢?yōu)闋恳韵冗M工程技術為支撐，以工程總承包為載體的全價值鏈運作模式，力爭成為具有國際競爭力、科工貿一體化、投建營全價值鏈運作的卓越工程引領者。

    創(chuàng)新的用人機制改革

    與2020年年報披露的5775名員工相比，中工國際2021員工總數(shù)降至4456人。數(shù)據(jù)變化的背后，暗藏著一場風云激蕩的用人機制改革。

    作為國機集團旗下核心成員企業(yè)之一，今天的中工國際已形成市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出的用人機制，建立起干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減的“三能”機制，在約束的基礎上強化激勵，激發(fā)員工的主動性和積極性。“企業(yè)轉型為什么很難成功？”這是長時間縈繞在王博心里的一大謎題。他最終給出的答案是，不少企業(yè)只瞄準了業(yè)務轉型，但更為深層、更為重要的觀念轉型、文化轉型，以及人力資源結構、組織結構轉型卻忽視了。

    中工國際希望借助新的改革模式，優(yōu)化選人用人機制。王博對證券時報記者介紹，公司在2021年底首次出臺人力資源規(guī)劃，定期人才盤點，堅持優(yōu)勝劣汰?？偛渴聵I(yè)部率先推行員工業(yè)績檔案，以實實在在的業(yè)績作為是否提干的前提。同時，按照“專業(yè)精干高效”的原則推進職能部門改革，開展職責梳理和定崗定編，解決此前多頭管理與無人管并存的問題，總部職能管理人員從149人精簡至不到100人。

    中工國際這次大刀闊斧的團隊改革，是將組織機構與“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃進行適配。2021年中工國際推行事業(yè)部的公司化改革打破原有的區(qū)域限制，全方位提升事業(yè)部的運營管理能力。在初見成效的基礎上，2022年又進一步落實事業(yè)部在經(jīng)營、人事、財務等方面的決策權，優(yōu)化業(yè)務開發(fā)和執(zhí)行管理各項管理流程，實現(xiàn)了決策前移，提高了決策效率。“事業(yè)部總經(jīng)理不僅要善于項目開發(fā)和執(zhí)行，而且還要懂財務報表、成本管理。公司應像華為一樣凝聚一批復合型人才，同時，整個團隊也不再允許有人搭便車，每一個員工都應成為價值創(chuàng)造者。”王博介紹。

    “通過兩年的改革，中工國際的干部隊伍建設成效明顯。”王博對公司本輪機制改革表示滿意。“一大批高度認同公司戰(zhàn)略和核心價值觀的干部走上領導崗位，形成戰(zhàn)略落地的核心力量，這為公司‘二次創(chuàng)業(yè)’提供了人力資本和組織保障。”

    開啟“二次創(chuàng)業(yè)”新征程

    中工國際前身是上世紀80年代的中農(nóng)機，當時為第一機械工業(yè)部下轄的從事中國工程和農(nóng)業(yè)機械進出口貿易的窗口公司。在引進技術、出口產(chǎn)品、為國創(chuàng)匯的基礎上，逐步孕育出中工國際公司主體。1998年前后，公司開始逐步轉型為EPC模式，開展“交鑰匙”工程總包業(yè)務。

    21世紀的前兩個十年，是中工國際的“一次創(chuàng)業(yè)”階段。期間，公司通過優(yōu)秀的商務能力和經(jīng)驗豐富的項目團隊，在一些細分領域構筑起較強的技術和品牌優(yōu)勢，并在2017年體現(xiàn)盈利高峰。

    市場里的搏殺猶如大海中的游弋，不僅有風和日麗，也會面臨濁浪排空。隨著客戶需求的變化、中觀產(chǎn)業(yè)的迭代和競爭格局的演化，中工國際業(yè)務的快速成長也伴生了不少問題。自2018年開始，中工國際本部（扣除2019年合并的中國中元和北起院）的營業(yè)收入和利潤總額步入下降通道，在新冠肺炎疫情、匯率波動、地緣政治、市場競爭等多重因素疊加影響下，中工國際過去引以為傲的主戰(zhàn)場——海外市場出現(xiàn)大幅下滑，在2020年更是出現(xiàn)上市以來的首次虧損。

    “原來支撐公司快速發(fā)展的商業(yè)模式和發(fā)展路徑已不再適應新時代的發(fā)展，公司必須由內而外作出全方位、革命性的轉變。”王博認為。為此，中工國際制定了“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃，用改革的思路破解難題，用創(chuàng)新的舉措推動落實，開啟“二次創(chuàng)業(yè)”之路。為保證戰(zhàn)略清晰、戰(zhàn)術因地制宜，中工國際的“十四五”規(guī)劃完全DIY，沒有借助任何外腦。

    王博指出，與“一次創(chuàng)業(yè)”相比，“二次創(chuàng)業(yè)”傳承的是奮斗精神，打破的是路徑依賴。“公司最新確立的愿景是成為具有國際競爭力的卓越工程引領者，同時明確轉型發(fā)展、融合發(fā)展和高質量發(fā)展三大發(fā)展主線。這從最底層邏輯出發(fā)回答了中工國際在哪里、往哪去、如何去的重大問題。轉型升級涵蓋企業(yè)的方方面面，是始于思想、觀念和戰(zhàn)略的轉型，是貫穿于企業(yè)經(jīng)營模式、職能管理方式的轉型，是驗證于企業(yè)經(jīng)營成果、收官于企業(yè)文化的轉型。因此，中工國際“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃中既有對業(yè)務轉型的周密部署，也有對技術創(chuàng)新、投資運營、資產(chǎn)管理、人才隊伍建設、企業(yè)文化建設等方面的詳細安排。

    科技創(chuàng)新提到新高度

    “二次創(chuàng)業(yè)”的時間窗口，與中工國際旗下資產(chǎn)的整合重組相重疊。2019年，中工國際實現(xiàn)與中國中元（含北起院）重組，2020年完成北起院的提級。中國中元和北起院成為中工國際最重要的兩家子公司，這被王博形象地比喻為“公司再次騰飛的左右兩翼”。

    融合發(fā)展是中工國際的重要戰(zhàn)略。“融合不是簡單的物理整合，而是最終形成你中有我、我中有你的交融式整合。中工國際充分利用中國中元和北起院在國內市場的資源與經(jīng)驗，做強做大國內工程承包市場；同時借助中工國際本部的海外優(yōu)勢，助力中國中元和北起院走出國門，提升國際化經(jīng)營水平，最終形成以一流的設計咨詢?yōu)闋恳?、以先進工程技術創(chuàng)新為支撐、以工程總承包為載體的全價值鏈運作模式。”

    中工國際已將科技創(chuàng)新提到了前所未有的高度。支撐這一高度的，包括多層底架。首先就是建立覆蓋公司全系統(tǒng)的科技創(chuàng)新管理體系，同時加大科技投入，最終實現(xiàn)科技創(chuàng)新成果源源不斷地轉化為經(jīng)濟效益。“我們不是片面地追求總量做大，技術做精和專業(yè)做強要放在更重要的位置上。國資委倡導的做強、做優(yōu)、做大，這個排列順序就是我們高質量發(fā)展的邏輯。”

    在三大發(fā)展主線的基礎上，中工國際通過力推各項改革和經(jīng)營措施，優(yōu)化市場布局，調整業(yè)務結構，穩(wěn)妥處置低效無效資產(chǎn)，短短兩年時間就逆轉了業(yè)績下滑的趨勢。從2021年下半年開始，中工國際的經(jīng)營業(yè)績全面企穩(wěn)回升，營業(yè)收入、凈利潤、海外合同簽約額和全員勞動生產(chǎn)率等主要經(jīng)濟指標同比大幅增長。

    “公司已經(jīng)實現(xiàn)‘十四五’規(guī)劃開好局、起好步，預期目標完成較好，為中途加速跑做好準備。”王博信心滿懷。

    兩個市場均衡發(fā)展

    今年7月，中工國際和國藥國際組成的聯(lián)合體與圭亞那衛(wèi)生部簽署了圭亞那地區(qū)醫(yī)院群項目商務合同，6所醫(yī)院總金額1.7億歐元。這是中工國際海外業(yè)務的最新增量項目。

    自創(chuàng)立伊始，中工國際就以海外市場為主戰(zhàn)場。2022年上半年，在RCEP生效和“穩(wěn)增長”政策機遇下，中工國際在伊拉克、菲律賓、印度尼西亞、圭亞那等海外市場連續(xù)簽署多個“一帶一路”重點項目和民生類項目。王博認為，“逆全球化”宛如巨浪，我國對外國際工程承包行業(yè)的確面臨著近二十年來最嚴峻的挑戰(zhàn)。一方面會壓縮不少企業(yè)的生存空間，另一方面也會成為沖浪者的別樣機遇。“一旦行業(yè)變?yōu)榧t海，便不再有中間地帶，弱者越弱，強者越強。中工國際只有一條路可以選擇——不斷實現(xiàn)自我能力的超越。”近年來，中工國際加大國內市場的開拓力度，逐漸形成以國內、國際兩大市場并重的新格局。截至6月，公司國內國外營業(yè)收入占比分別為49.92%和50.08%，實現(xiàn)了兩個市場均衡發(fā)展。

    在公司發(fā)展中，中工國際得益于資本市場重要引擎。2006年，中工國際登陸深交所，成為股權分置改革后全流通下首單IPO。十多年來，無論是成功重組中國中元和北起院，還是上市公司限制性股票激勵計劃落地，資本市場都發(fā)揮了重要作用。王博明確，未來公司積極貫徹落實中央關于提高上市公司質量的要求，以戰(zhàn)略為引領，充分發(fā)揮上市平臺功能，優(yōu)化資源配置，支持主業(yè)發(fā)展。“一是圍繞產(chǎn)業(yè)鏈并購整合，補短板、強弱項、提能力。二是在水務、固廢、新能源等環(huán)保重點領域，擴大環(huán)保運營資產(chǎn)規(guī)模。三是拓寬融資方式，降低融資成本，改善資本結構。”

    “公司資產(chǎn)狀況優(yōu)良，資產(chǎn)負債率遠低于行業(yè)平均水平，償債能力強，擁有豐富的融資渠道和資源。公司將借助這些優(yōu)勢，疊加機制創(chuàng)新和科技創(chuàng)新，在‘二次創(chuàng)業(yè)’征程上行穩(wěn)致遠、再創(chuàng)輝煌。”王博說。